Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
Paul van Scherpenseel: ‘We willen geen vrijheid, maar duidelijkheid’ interview
9 mei 2019 | Ronald Buitenhuis

‘We lopen als mieren maar rondjes. Blindelings achter elkaar aan. Totdat we door uitputting omvallen en er gaten in de mierenloop komen. Als we veranderingen op eenzelfde manier proberen door te voeren, wordt het nooit succesvol. Vallen er ook gaten.’ En dus pleit Paul van Scherpenseel in zijn nieuwe boek Wie altijd maar druk is, komt niet vooruit bij veranderingsprocessen voor behalve een managementperspectief ook voor een medewerkersperspectief. ‘En vind een collectief moreel kompas.’

Eerst maar eens wat aannames checken rondom verandering. Mislukt daadwerkelijk zeventig procent van alle veranderingen zoals steeds wordt gezegd? En willen mensen daadwerkelijk wel veranderen maar niet veranderd worden?
Dat 70 procent van alle verandertrajecten mislukt, is totale onzin. Ik heb vijftien jaar onderzoek gedaan naar verandering en het is helemaal niet aan te tonen waar een verandering begint of stopt. Vaak worden we gewoon ingehaald door de tijd en komen er nieuwe verandertrajecten. Er is gewoon geen data die het cijfer van 70 procent onderstreept. En mensen willen best veranderen. Het maakt ze niet uit of het links- of rechtsaf is, als er maar duidelijkheid is. Het is een onterecht beeld dat mensen tegenwoordig steeds meer vrijheid willen. Mensen zijn bereid leiders te accepteren, als er maar een consistent beleid is.

U heeft vijftien jaar onderzoek gedaan naar verandering. Wat heeft dat opgeleverd?
Onder meer dat je veranderen niet alleen vanuit een managementperspectief moet aanvliegen maar ook vanuit een medewerkersperspectief. Werkdilemma’s spelen daarbij altijd een belangrijke rol. Als je iets wilt veranderen, moet je ook kijken waar dat het werk van een medewerker raakt. Waar heeft de medewerker last van als een werkproces anders wordt? Alleen door beide zijden van veranderen te benaderen, kan een verandering succesvol worden. In mijn boek geef ik vier aspecten die daarbij cruciaal zijn: houvast, richting, gezamenlijkheid en veilige feedback.

U pleit in uw boek voor een collectief moreel kompas.
De uitdaging is om medewerkers een concreet, gezamenlijk en aansprekende ‘waarheid’ te bieden waar ze zich aan willen verbinden. Coolblue vind ik een mooi voorbeeld. Daar kun je ook iemand van verkoop naar een factuur vragen. Normaal komt die niet in systemen van administratie. Door over schotten heen te kijken, kun je een collectieve ambities realiseren. Heel veel organisaties zijn zich er niet van bewust welke strategische rol een moreel kompas speelt in het handelen van medewerkers en hoe je daarmee veel ruis en onrust kunt voorkomen. Medewerkers weten nu vaak niet waar ze aan toe zijn. Daarbij moet je niet alleen naar de inhoudelijke, proceskant, van veranderen kijken. Processen is iets vanuit het managementperspectief. Maar daar raken mensen niet gedreven door. Mensen committeren zich niet aan processen, je moet ze weten te raken. Dat doe je onder meer door werkdilemma’s te bespreken.

Wat wilt u met de titel van het boek ‘Wie altijd maar druk is, komt niet vooruit’ zeggen? En wat moeten die mieren op de kaft?
De titel is een afgeleide van een quote van Nietzsche: ‘Wie altijd druk is, verandert zelden van mening.’ We hebben een overvolle agenda en doen zelden aan zelfreflectie. We lopen als mieren blind achter elkaar aan rondjes, tot we van uitputting neervallen en er gaten in de mierenkring komen; veranderprocessen mislukken. Maar we zijn hardleers en blijven op eenzelfde manier veranderen/rondlopen, vooral vanuit een managementperspectief. Dat brengt ons niet verder. Refererend aan het tweede deel van de titel van het boek: dan kom je niet vooruit. Overigens vind ik druk een subjectief begrip. Werkdruk is een beleving. Vaak is er zoveel onrust in een organisatie dat we werkdruk ervaren omdat we niet weten wat we met z’n allen willen. Bij Buurtzorg werken ze heel erg hard, maar wordt er niet over werkdruk gesproken. Dat heeft alles te maken met het feit dat daar een gemeenschappelijk moreel kompas is. Mensen weten waar ze aan toe zijn. Bij een gebrek aan houvast handelen medewerkers in die situaties vanuit een eigen interpretatie van wat juist is. Dat levert ruis, verwarring en onrust op. Hogeweyk is een zorgbedrijf. Daar hebben ze als moreel kompas: de bewoner bepaalt zijn eigen ritme. Dit principe maakt het voor medewerkers niet alleen gemakkelijker om zich aan de doelen, het kompas, van de organisatie te verbinden, maar ze weten ook waar ze altijd van kunnen uitgaan.

Veel bedrijven hebben toch wel iets van een mission statement als kompas?
Vaak wordt missie verward met ambitie. En is er een missie dan is dat vaak veel te abstract. Missies moeten concreet zijn om houvast te bieden. Is er een concrete aansturing, dan zijn mensen echt bereid om leiding te accepteren. En dus ook om te veranderen. Houd veranderingsprocessen ook eenvoudig, anders raken mensen het overzicht kwijt. 

U heeft het in uw boek ook niet op persoonlijke feedback in relatie tot veranderen.
Zelfs in organisaties waar geen hiërarchie is, blijkt directe persoonlijke feedback niet te werken. Ook in Rotterdam waar iedereen recht voor zijn raap is, werkt directe feedback niet. Dergelijke feedback landt vaak niet bij de ontvanger. Feedback helpt pas als je dat collectief doet vanuit een moreel kompas. Dus laten zien waar je als organisatie voor staat. Dan kun je gedrag bespreekbaar maken. Afdeling A en afdeling B zullen altijd eerst voor zichzelf kiezen, behalve als er een duidelijk gemeenschappelijk doel is.

In uw boek heeft u het over ‘Egonuts’. Wie of wat zijn dat?
Dat zijn alfa mannetjes en vrouwtjes. Mensen die vol van zichzelf zijn. Trump bijvoorbeeld. Het blijkt dat de meeste mensen bar weinig doen met feedback die ze krijgen en ‘egonuts’ al helemaal niet. ‘Egonuts’ zijn er echter in alle soorten en maten, de meesten zijn er daarom niet zo duidelijk uit te pikken als bijvoorbeeld Trump. De reden dat ik  ‘egonuts’ noem in mijn boek, is omdat organisaties alleen naar de inhoudelijke kant van veranderen kijken, alsof medewerkers vanzelf braaf zullen volgen. Elke organisatie is een afspiegeling van de maatschappij en bestaat dus uit mensen met verschillende ambities en belangen. Dat moet je managen. Een praktische manier is door het reilen en zeilen in een organisatie transparant te maken via bijvoorbeeld een effectenkaart. Met een effectenkaart maak je voor iedereen zichtbaar of de organisatie als collectief waarmaakt waar ze zegt voor te staan.

Wie altijd maar druk is, komt niet vooruit preview
19 februari 2019 | Paul van Scherpenseel

Iedereen is druk in de weer met veranderingen. Heb je net volgens een nieuwe methodiek leren werken, dan kondigt zich er alweer een volgende en ‘nog betere’ aan.

Zelf heb ik in mijn werkend leven Total Quality Management, procesdenken, Business Process Redesign, Six Sigma, Lean en nu Agile werken, zien langskomen. Van elke methodiek steken organisaties ongetwijfeld iets op, maar zijn organisaties door al deze methodieken nu werkelijk wendbaarder geworden? En is de kwaliteit die ze leveren beter?

Als je ziet hoeveel moeite het organisaties doorgaans kost om een verandering te laten beklijven, dan is het antwoord nee. Het duurt in de regel lang om een andere manier van werken te laten indalen in de organisatie, meer dan een jaar is heel gewoon. Dat is op z’n minst bizar. Medewerkers zijn tegenwoordig goed opgeleide en gedreven mensen. Een verandering zou daarom niet ingewikkeld moeten zijn, noch veel tijd hoeven te kosten. Zijn medewerkers dan hardleers, zijn ze niet competent of is anders leren werken gewoon heel moeilijk? Natuurlijk niet!

WAAR HET PROBLEEM ZIT

Het probleem zit heel ergens anders. De nadruk in veranderprocessen ligt telkens sterk op het begrijpen van wat anders moet, terwijl er een wereld van verschil tussen begrijpen en doen zit. Dat is ook waarom veranderprocessen moeizaam verlopen: niet kennis en kunde, maar je morele kompas is bepalend voor hoe je handelt. Alleen gaat het gesprek daar nauwelijks of nooit over.

IEDEREEN HANDELT VANUIT EEN EIGEN WAARHEID

Wij allemaal handelen primair op basis van wat goed en veilig voelt, maar dat is voor iedereen anders. Voor de een is ‘goed’ een veel rekbaarder begrip dan voor een ander. Ook ‘veilig’ verschilt per persoon. De een kan lang wikken en wegen voordat hij een besluit neemt, terwijl een collega kan vinden dat de ander veel te veel zaken bij zijn keuze betrekt dan nodig is. Door die verschillen ontstaan geregeld onbegrip en wrevel op de werkvloer. Collega’s tussen wie dat speelt, ontwijken elkaar na een aantal incidenten liever dan dat ze het gesprek met elkaar aangaan. ‘Waarom voor de moeilijke weg kiezen, als je de ander kunt ontwijken?’, is de gangbare gedachte.

Er is ook een oorzaak voor het feit dat mensen elkaar ontwijken, want op basis waarvan moeten ze elkaar aanspreken? Doordat meestal niet duidelijk is waar de organisatie concreet voor staat, hebben ze geen ijkpunt om hun meningen aan te toetsen. Dan is het de ene mening tegenover die van de andere en beiden zijn ze overtuigd van hun gelijk.

BASIS VAN ONS HANDELEN

De morele basis van ons handelen gaat niet enkel over wat ‘goed’ en ‘fout’ is. Dat is een veel te simpele voorstelling van zaken, de wereld is immers niet zwart wit, net zomin dat procesbeschrijvingen de enige werkelijkheid vormen.

Een moreel kompas is de bron in ons ieder waar we houvast en richting aan ontlenen en waar we ons veilig bij voelen. Een organisatie biedt medewerkers houvast en richting als duidelijk is waar ze concreet voor staat en welke overwegingen altijd moeten worden betrokken bij werksituaties waarin dilemma’s spelen. Dat zijn de situaties waar medewerkers vooral duidelijkheid over willen.

Als die duidelijkheid er voor werkdilemma’s niet is, gaan medewerkers daar naar eigen inzicht mee om, ieder op een eigen manier. Dat zorgt steevast voor ruis en onrust. In zo’n werkklimaat zullen medewerkers de psychologische veiligheid missen om zich verantwoordelijk te voelen voor situaties waarin de formele regels niet toereikend zijn om een klant te bieden wat volgens hen nodig is. Dan gaat het een organisatie ook niet lukken om een andere manier van werken te laten beklijven.

Door een moreel kompas centraal te plaatsen in veranderprocessen, kunnen veranderingen aanzienlijk soepeler en sneller indalen in de organisatie. Medewerkers hebben dan iets gezamenlijks en concreets om als leidraad voor hun handelen te gebruiken.

‘EGONUTS’

Maar met een moreel kompas alleen ben je er nog niet. Medewerkers zijn net mensen met alle irrationaliteiten die een mens eigen is. Er is altijd een aanzienlijke groep die het beter denkt te weten, vindt dat afspraken alleen voor anderen gelden en een eigen koers vaart als die ruimte er is. Deze medewerkers zijn ‘Egonuts’, ze zijn eigenwijs en - een beetje - verliefd op zichzelf.

Als ‘Egonuts’ er allemaal als Donald Trump uit zouden zien, dan zou het eenvoudig zijn voor leidinggevenden deze groep gericht aan te pakken. Maar zo zit de praktijk helaas niet in elkaar. Bij de meesten merk je tijdens een persoonlijk gesprek niets bijzonders in hun gedrag en mimiek. Ze zijn gewone mensen, zoals iedereen sociaal en vriendelijk kan zijn.

Het volgende twee citaten uit een interessante publicatie over eigenwijsheid onder medewerkers van de psycholoog Scott Highhouse geven ongetwijfeld een gezicht aan de doorsnee ‘Egonut’:

‘De grootste verdienste van de organisatiepsychologie is dat er nu veel testen zijn die de kans substantieel verkleinen dat je verkeerde mensen aanneemt.’

En iets verderop in het artikel…

'De grootste mislukking van de organisatiepsychologie is dat recruiters die testen nog steeds niet gebruiken. '

In: Industrial and Organizational Psychology, 1, (2008)

De ontwikkelde testen waar Scott Highhouse naar verwijst, zijn heel gemakkelijk in gebruik maar recruiters menen ze niet nodig te hebben. Ze denken met een vrij en open gesprek net zo diep inzicht in een kandidaat te krijgen als met die psychologische testen (ook al blijkt keer op keer dat vrije en open gesprekken aanmerkelijk minder effectief zijn).

Ik citeer uit één publicatie maar er is inmiddels een berg aan onderzoeken waaruit blijkt dat mensen niet scherp naar zichzelf kijken, ook hoogopgeleiden niet. Met feedback doen mensen doorgaans nauwelijks wat en helemaal niets als die niet aansluit op hun zelfbeeld.

NOODZAKELIJKE PIJLERS VOOR EEN GEZAMENLIJK KOMPAS

Bouwen aan de organisatie komt daarom alleen goed van de grond als collectief leren expliciet wordt georganiseerd. Duidelijkheid over waar de organisatie concreet voor staat en over welke overwegingen betrokken moeten worden bij de omgang met werkdilemma’s vormen de noodzakelijke pijlers daarvoor. Dat is de basis voor een moreel kompas. Medewerkers hebben dan een gezamenlijk ijkpunt om hun opvattingen aan te toetsen.

Je kunt collectief leren vervolgens op een krachtige en praktische manier aanjagen door structureel te meten of de organisatie bij werkdilemma’s handelt naar waar ze voor staat. Focus op werkdilemma’s is cruciaal, want deze gaan bij uitstek over situaties waarin gewenst en feitelijk handelen uiteen kunnen lopen. In die situaties liggen eigen-, organisatie- en klantbelang niet zonder meer op één lijn. Ook spreekt het meten van effecten in werkdilemma’s medewerkers erg aan omdat het dan over hun dagelijkse praktijk gaat. Je verzekert hiermee dat je metingen uitvoert die door iedereen betekenisvol worden gevonden.

Ik hoor en lees vaak ‘verandering is de enige constante’. Hoezeer die uitspraak ook waar kan zijn, het is weinig effectief om dat te roepen, want veel mensen raken daar alleen maar gestrest van. Iedereen zoekt houvast. Daarom, als je verandering wilt, benadruk dan wat blijft.

Paul van Scherpenseel (1963) is onderzoeker en eigenaar van onderzoeksbureau SlimVerbeteren. Hij is de auteur van Wie altijd maar druk is, komt niet vooruit.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden