Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Jitske Kramer: ‘Nu kans om samenleving anders in te richten’ interview
2 november 2020 | Paul Groothengel

Wat is de impact van de corona-crisis op ons gedrag? Grijpen we nu de kans om zaken structureel te verbeteren? Antropoloog Jitske Kramer waarschuwt voor culture shocks en pleit voor daadkracht.

De coronacrisis als collectieve culture shock. Dat is hoe cultureel antropoloog Jitske Kramer bij voorkeur naar deze bizarre tijd kijkt. Hoe mensen reageren op een onverwachte schok van buitenaf, verloopt volgens Kramer in grote lijnen volgens vaste patronen. Al reageren we als individu uiteenlopend op crises, beaamt Kramer: "Zo weet ik van mezelf dat ik in zware tijden de neiging heb te verlammen, het liefst te willen slapen. Om dat te voorkomen, moet ik in beweging blijven, letterlijk en figuurlijk, waardoor ik juist heel scherp en creatief wordt."

Vanaf half maart zag Kramer veel werk, zoals lezingen, wegvallen. "Dus ik had opeens meer tijd om met mensen te gaan praten, om veldwerk te doen, waarvoor ik ben opgeleid."

Kramer ging met haar collega's aan de slag met online workshops om Zoom-vergaderingen menselijker te maken. Ze gaf interviews over de lessen die organisaties in crisis kunnen leren van antropologie - ze noemt zich corporate antropoloog -, en plaatste korte interviewfilmpjes op hun Human Dimensions YouTube kanaal.

Van honeymoon naar culture shock
Uit die gesprekken bleek dat mensen net zo reageren op de coronacrisis als wanneer ze voor langere tijd in een andere cultuur gaan wonen, ontdekte Kramer, die zelf lang in Afrika woonde en werkte. "Eerst schrokken we van de verandering. Er brak pandemiepaniek uit, we gingen wc-rollen hamsteren. Vervolgens reageerden we behoorlijk euforisch. Zolang we zelf geen corona hebben, genieten we van de nieuwe situatie. We mochten zelfs thuis werken, dus hoefden niet meer in de file."

We zijn tactiele wezens, houden niet van isolement. We willen elkaar zien en voelen
Overdag thuis met de gezinsleden, Kramer noemt dit dan ook de ‘honeymoonfase'. Maar eenmaal aan deze nieuwe situatie gewend, dalen de veranderingen en de gevolgen daarvan écht in: zo moeten we strikt anderhalve meter afstand houden en andere regels in acht nemen. Opgelegde maatregelen zonder einddatum kunnen volgens Kramer makkelijk leiden tot stress. "We zijn tactiele wezens, houden niet van isolement. We willen elkaar zien en voelen. Een online borrel op vrijdagmiddag vinden we toch wat armoedig. Dat afstand houden kan makkelijk leiden tot een eerste culture shock. Wat later in deze fase komen onze waarden en overtuigingen onder druk te staan: wat ís nou eigenlijk goede klantbediening of interne samenwerking? Hoeveel ís een mensenleven ons eigenlijk waard? Het is zoeken naar de juiste antwoorden. En dat kan een tweede culture shock veroorzaken", analyseert Kramer.

Pas op voor romantisering
De vraag is: hoe nu verder? ‘Never waste a good crisis', toch? Kramer: ‘Als je redeneert: we gaan straks terug naar normaal, dit is een tijdelijke periode, dan vergeten we dat dat eigenlijk niet kan. Omdat deze crisis mensen verandert. We zijn een bepaalde naïviteit nu wel kwijt. Bovendien, wás dat oude normaal, zeg in februari 2020, nou wel zo normaal? We zijn het gek genoeg vergeten, maar we hadden het vlak voor corona over PFAS, boze boeren, gele hesjes, het klimaat, tekorten in de zorg, een schoolsysteem dat uit de rails liep, en ga zo maar door. Willen we daar naar terug?"

Kramer waarschuwt voor romantisering van dat oude normaal. Veel leiders zijn moe, signaleert ze, maar ze hebben nu wel een heel goed moment om te experimenteren, om door te pakken met structurele veranderingen: "We hadden toch te grote klassen en een lerarentekort? Nu zien we dat online lesgeven kansen biedt. Stuur die leerlingen na corona dan niet meer massaal naar school, maar differentieer in lesgeven. Deels op school, deels thuis."

Exact hetzelfde geldt voor werknemers: kijk wat voor soort werk het beste op welke plek kan, en geef mensen de vrijheid dit zelf en samen te bepalen. "En zorgmedewerkers vertelden mij dat ze vreesden straks weer opgeslokt te worden door het reguliere systeem vol regeltjes en formulieren. Ze hebben tijdens deze crisis ondervonden dat het zonder al die bureaucratie ook prima kan. Dus dat zouden de betrokken partijen juist nu anders kunnen gaan organiseren." Kortom, we moeten het ijzer smeden als het heet is, stelt Kramer: "We hebben nu een uitgelezen kans om de samenleving anders en beter in te richten. Leiders moeten zowel veerkracht als daadkracht tonen."

Op 12 februari 2021 spreekt Jitske Kramer op het seminar 'De essentie van cultuur' over 'Samenwerken in crisis: van twijfel naar daadkracht'.


Danielle Braun - Wat mensen mensen maakt preview
24 oktober 2018 | Danielle Braun

De recente commotie over de uitspraken van minister Blok viel zo ongeveer samen met een geweldige tocht van vijf uur in de bloedhitte over de Chinese muur in China.

Met elke stap, stijgen, dalen, stijgen, dalen groeide mijn fascinatie voor het feit dat mensen muren bouwen. Berlijnse muren, muren tussen de VS en Mexico, Chinese muren, Nederlandse stadsmuren. Maar ook muren tussen afdelingen in organisaties. Muren tussen jou en je ex. Muren in mijzelf.

We weten uit de antropologie – en uit de sociale psychologie, dat het een menselijke, tribale behoefte is om in mum van tijd wij-zij groepen te creëren. Onze menselijke, tribale oerbehoefte is om een sterke tribe te bouwen. Met normen en waarden. Met een muur eromheen. Een symbolische muur van normen of een concrete muur in de vorm van stenen. In de hitte van China voelde ik de veiligheid van zo’n muur. Ten diepste herken ik verlangen naar separatisme in mezelf: ik houd van volken met een sterke culturele trots, ik ben dol op organisaties met een sterke beroepscultuur zoals in zorg, brandweer en politie en ik wentel mij met liefde in de besloten bubble van mijn eigen gezin op onze verre reizen. Stiekem… verlang ik dikwijls naar meer begrenzing en meer radicaliteit in mijzelf in plaats van de goed gecultiveerde antropologische nuance. In de woorden van minister Blok herkende ik alle lessen uit mijn studie antropologie; mensen gaan het liefst om met mensen die in culturele zin op hen lijken. Ik ook.

Insluiting. Muren sluiten in. Maken sterk. Veilig. Strong Tribes. Maar met de insluiting is er automatisch ook altijd de uitsluiting. Zijn er ‘de anderen’ aan de andere kant van de muur. Bedreigend. Maar ook kansrijk. Want achter de muur… begint de innovatie. Tribes die alleen maar aan hun eigen kant van de muur blijven zitten zijn uiteindelijk ten dode opgeschreven. Achter de muur zijn ‘de anderen’ met nieuwe ideeën, omgangsvormen, handelswaar, oplossingen voor problemen die jij zelf nog niet had bedacht. En dus loont het in tribale zin ook om over de muur heen te kijken. Om samen te werken. Om te zorgen dat er een poort in je muur zit, waar vreemdelingen door naar binnen kunnen komen en jij naar buiten kunt. Nieuwsgierigheid naar ‘het andere’ is net zo’n menselijk gegeven als separatisme of culturele afscheiding. Daarom migreren volken, fuseren organisaties, worden we toch weer verliefd na een mislukt huwelijk. En stort ik mij weer met genoegen in totale culture shock op mijn reis door China. Achter de muur is het opwindend, spannend en nieuw. In het pleidooi van minister Blok miste ik de vonk van nieuwsgierigheid en innovatie die ook in ons mensen zit.

Wat ik persoonlijk nodig heb om een beetje lekker te leven en te werken zijn muren met een poort er in. Een stevige set van eigen normen en waarden én de continue uitdaging die ik aan mijzelf stel om die up to date te houden en bij te stellen. Die uitdaging zoek ik op door te reizen. Door mee te lopen in organisaties. Door gesprekken met mensen buiten mijn eigen culturele bubbel te voeren. Maar dat kan ik niet zonder een stevige muur. Een aantal onvermurwbare waarden en normen waar ik in geloof en die ik niet zomaar opgeef. Die ik desnoods bevecht als het moet.

Tribes bouwen muren. En mensen kijken er overheen. In muren zitten poorten. We kunnen kiezen welke mensen, ideeën en innovaties we wel- en niet willen binnen halen. Want niet al het andere wil je omarmen. Dan raak je immers jezelf kwijt. Diversiteit is geen heilige graal, geen doel op zich. We kunnen besluiten om een muur neer te halen, maar dat hoeft niet per definitie. Leiders in organisaties en leiders in de politiek hebben de zware opgave om te bepalen wanneer de poorten van de muren open- en dicht gaan. A hell of a job. Daar mag je en moet je met elkaar flinke dialogen over voeren. Maar dat we als tribale wezens beide kunnen: muren bouwen én erover heen kijken… Dat is wat ons mensen mensen maakt.

Dr. Danielle Braun is corporate antropoloog. Reist de wereld rond op zoek naar wat we van tribes overal op de wereld kunnen leren over onze eigen samenleving. Schrijver van de boeken De Corporate Tribe, Building Tribes en Da’s Gek. Ze spreekt en schrijft over organisatiecultuur. Begeleidt leiders bij conflict en verandering. Ze is Directeur van de Academie voor Organisatiecultuur. Onder de titel #antropoloogdesvaderlands geeft ze duiding aan de dingen die om ons heen gebeuren.


De schoonheid van de georganiseerde chaos interview
7 oktober 2018 | Bas Hakker

Jitske Kramer en Danielle Braun schreven het vervolg op het succesvolle De Corporate Tribe getiteld: Building Tribes - reisgids voor organisaties. We spreken Kramer over het boek waarin de antropologen uitleggen wat we kunnen leren van de manier waarop mensen in de hele wereld hun ‘community’ opbouwen.

 

Is Building Tribes het logische vervolg op De Corporate Tribe?
Zeker, in The Corporate Tribe gaven we een soort spoedcursus antropologie over hoe je een organisatiecultuur kunt leren kennen en veranderen en voor mij is Building Tribes een antwoord op de vraag hoe je culturen kunt vormen.

Je hebt een clubje mensen, een bepaald doel en hoe ga je ervoor zorgen dat je die doelen gaat halen? Dat is het idee…
Zeker, dan moet je allerlei dingen gaan regelen. En dan maakt het niet uit of je inpakpapier maakt, bij een multinational werkt of in een ziekenhuis. Samen creëer je manieren van doen, spreek je af wat goed en fout gedrag is. Je gaat vergaderen, afspraken maken, conflicten oplossen, sorry zeggen, nieuwe mensen welkom heten, afscheid nemen…. Wij hebben gekeken hoe mensen dit op allerlei plekken in de wereld aanpakken en hebben dat vertaald naar de organisatiecontext. Kort samengevat betekent dit minder vergaderen en meer kampvuren aansteken.

Jullie benadrukken dat je - ook in werksituaties - moet opletten dat het niet te zakelijk wordt. Er spelen immers altijd persoonlijke factoren en die kun je niet wegpoetsen.
Het menselijke en zakelijk gaan hand in hand, dat moet je niet uit elkaar halen. Ieder mens is meer dan alleen z’n functieprofiel. Je kunt wel zeggen: laten we het eerst even over het proces, de procedures en de taakverdeling hebben en daarna pas over de emoties en omgangsvormen, maar dat is natuurlijk onzin. In het zakelijke zit het persoonlijke en andersom.

Dat wordt dan altijd wel een beetje rommelig…
En zo hoort het ook. Wij zeggen dus ook in het boek: we gaan geen organisatie besturen, maar een community bouwen. Dan heb je dus te maken met een levend geheel van relaties, hoop, angst en liefde en dat moet je allemaal regelen. In de hele wereld gaat dat regelen gepaard met rituelen, maar in organisaties lijken we dit vaak uit efficiëntie-overwegingen te vergeten. Wat dus juist veel inefficiëntie oplevert. Het is geen pleidooi voor chaos, maar voor het besef dat het geen chaos hoeft te worden als je gewoon een beetje aandacht voor elkaar hebt. Bovendien betekent het menselijke centraal stellen niet dat je geen harde afspraken meer kunt maken over targets en deadlines. In tegendeel. Het gaat om love -contact en luisteren - en om power - daadkracht en begrenzen.

U geeft veel lezingen. Welke manier van organiseren ziet u in de praktijk?
Ik word op het moment veel gevraagd voor thema’s als inclusie, agile, zelforganisatie. Dat vraagt van alle betrokkenen vrije kennisdeling, samen besluiten nemen en openstaan voor andere meningen en invloeden. Helaas gaat dat niet altijd soepel. Omdat we wel graag willen samenwerken, maar niet zo’n zin hebben in de spanningen, tegenstellingen en onzekerheden die hierbij horen. In het boek spreken we van tribale heimelijke genoegens die ons dan in de weg zitten. En we laten zien hoe tribale archetypische rollen - zoals de chief, de jager, de magiër, de verzamelaar - kunnen helpen om dit goed te organiseren met elkaar. Emoties, onderlinge verschillen en dus ook conflicten zijn een wezenlijk onderdeel van levende communities. Niet altijd makkelijk, maar ze brengen ons wel verder.

Dat sluit ook aan bij de ‘deep democracy’-methode die werd ontwikkeld in de situatie toen zwart en wit weer moesten samenleven in het Zuid-Afrika van na de apartheid.
Daar was destijds zoveel onderhuids schreeuwen; dat echt schreeuwen de eerste stap was naar contact. Voor het boek heb ik Myrna Lewis geïnterviewd over een gespreksvorm waarin ruimte is voor het gezamenlijke conflict. We noemen dit de ‘screaming conversations’. Die situaties hebben we hier ook; als er onderling gedoe is dan moet je de strijd aan om de lucht te klaren en tot goede gezamenlijke oplossingen te komen.

Ik vond jullie boek ook een pleidooi voor echtheid. Jullie bezochten culturen waar ze gewoon doen wat ze doen terwijl onze managers dat op cursus moeten leren.
Echtheid is belangrijk. En ja, in ons privéleven weten we vaak heel goed hoe we rituelen moeten gebruiken en kampvuren kunnen aansteken. Stel dat je tijdens een familiereünie alleen maar hebt gegeten en gewandeld, zonder iemand echt te hebben gesproken. Was het dan een leuke familiereünie? Het is pas een hechte familie, als we elkaar ontmoeten. Een organisatie krijgt pas ondernemerschap, persoonlijk leiderschap en die felbegeerde passie, als mensen ‘echt’ met elkaar in contact komen. Laten we ruimte maken om alles te benoemen, om eerlijk te zijn tegen elkaar. Ik hou ook van echtheid in de taakverdeling. Niets is erger dan een CEO die zegt: ‘ik ben niet echt de leider, maar gewoon onderdeel van het team’. Zoals een moeder die zegt vooral een vriendin van haar dochter te zijn….

Er is altijd een hiërarchie in een groep toch?
Zeker. Er zijn apenrotsen. De rol van de leider is hierin belangrijk, daarom hebben we hier ook een heel hoofdstuk aan gewijd. Maar naast de leiders zijn er nog zoveel andere groepsleden die essentieel zijn in de communityvorming. Als niemand de jagersenergie pakt in een groep dan valt de sales tegen. En als niemand nadenkt over verzamelen dan hebben we geen eten en valt de groep uit elkaar. De sterkte van de tribe is hoe sterk de onderlinge relaties zijn. Sterke leiders geven veel aandacht aan de kwaliteit van de onderlinge relaties.

U vertelde in een tussenzin trouwens in het boek iets over uw eigen tribe. U schrijft het boek samen met Danielle Braun met wie u ook een eigen bedrijf had, maar nu zijn jullie wegen weer gescheiden.
Dat klopt. We hebben samen de Academie voor Organisatiecultuur opgericht en ik ben daar begin dit jaar weer uitgestapt. Nu onderneem ik weer vanuit mijn organisatie Human Dimensions, dat even slapende was toen we samenwerkten. Wij leerden elkaar vier jaar geleden kennen en - ondanks of dankzij dat we compleet verschillend zijn - zijn we zeer intensief met elkaar opgetrokken en dat was geweldig. We hebben samen in korte tijd een mooi bedrijf opgebouwd en toen kregen we weer verschillende plannen. Dan is het tijd voor afscheid en ook dat is bij Building Tribes een heel natuurlijk gegeven wat je met elkaar zorgvuldig moet regelen, zowel emotioneel als zakelijk.

Iets anders. U bent voor het boek ook met uzelf getrouwd in Las Vegas. Waarom eigenlijk?
Trouwen is een mooie metafoor voor fusies tussen organisaties en ik hou van antropologisch participerend onderzoek om de kracht van een ritueel van binnenuit te ervaren. Wat ik fascinerend vind aan fusies is dat je na een eerste kennismakingsgesprek al snel de boeken op tafel hebt. Alsof je na een eerste date zegt: mag ik jouw bankrekening inzien? Huwelijksrituelen geven voorbeelden van hoe je dat beter kunt aanpakken. En waar kon ik dat beter onderzoeken dan in dé huwelijksstad van de wereld? Bovendien, wie wil nou niet in een roze Cadillac worden toegezongen door Elvis himself? Het aparte is dat een huwelijk overal in de wereld gepaard gaat met een jawoord, maar wanneer vindt het jawoord van de fusie plaats? Building Tribes gaat om het organiseren van relaties.

Laatste vraag: u beschrijft in het boek de zelfmoordrituelen in Japan waarbij mensen zichzelf zo schuldig vinden dat ze zichzelf doden.Is dat een pleidooi voor meer zelfkritiek in het bedrijfsleven? Zo van: laten we openhartig zijn dan is die boetedoening niet nodig..
Fouten toegeven… Veel mensen bijten nog liever hun tong af dan dat ze sorry zeggen. En op veel plekken is de angst voor oprechte gesprekken helaas ook terecht. Dan zeggen mensen bijvoorbeeld dat er ‘koppen zullen rollen’ als er fouten naar buiten komen. Hoewel er mooie slogans op de muur hangen met ‘feedback is een cadeautje’ en ‘van je fouten kan je leren’, sterven we duizend doden voor dat ene gesprek. Maar als je echt vindt dat je van fouten kunt leren, moet je ruimte laten voor het gesprek over fouten. Bij Human Dimensions werken we met hart en ziel, en natuurlijk gaan er wel eens dingen mis. En dan balen we en zeggen we ‘stom’ en ‘sorry’. Sommige mensen zeggen: harakiri is een vreselijk voorbeeld. En dat is het ook. En tegelijkertijd zitten er in dit oude ritueel zoveel lessen waar we van kunnen leren. Het mooie is dat mensen van alles wat moeilijk is in het leven rituelen maken en dat als je die vertaalt naar je eigen situatie je veel meer situaties aankunt.

Op 16 mei 2019 spreekt Jitske Kramer over 'Building tribes for the future' op het internationale event 'Agile Leadership Europe'. Op 23 september 2019 spreken Dolf Jansen en zij op het avondseminar 'Jam Cultures'.


Danielle Braun: ‘Koppensnellen in de boardroom en in stilte vergaderen’ interview
2 oktober 2018 | Ronald Buitenhuis

Nieuwe tijden vragen andere leiders. Maar ander leiderschap hoeft niet altijd nieuw leiderschap te zijn. Er zijn talloze voorbeelden en overleveringen uit ‘tribes' waar we vandaag moeiteloos gebruik van kunnen maken. Andere culturen leveren andere inzichten.

Kennelijk hunkeren we naar voorbeelden uit andere culturen. De Corporate Tribe van Danielle Braun en Jitske Kramer werd een management bestseller. Met hun boek Building Tribes is er een waardige opvolger. Daarvoor reisde Danielle weer de wereld over. Danielle Braun zegt over tribes: ‘We zijn als mensen nu eenmaal tribale wezens. Ook in organisaties zijn er allemaal “stammen”, maar we doen vaak of ze er niet zijn of dat we om onze tribale behoeftes heen kunnen. Te veel organisaties houden veel te weinig rekening met ons “diepe menszijn”. Hoe we echt met elkaar omgaan, dat vertelt ons de antropologie. Er is heel veel te halen uit verhalen van andere culturen. Het nieuwe boek gaat vooral over de hoe-vraag. Hoe creëer je een tribe in plaats van dat je een organisatie managet? Wie slaat de piketpalen en hoe ziet “de totem” van je tribe eruit?’

Koppensnellen

Een mooi voorbeeld van hoe je resultaatgericht kunt zijn in je organisatie vond Braun op het Indonesische eiland Sumatra. Hoe houd je medewerkers loyaal? Ze sprak op Sumatra met de kleindochter van de laatste Batakkoning over ‘de kracht’ van de metafoor van koppensnellen. En dan bedoeld ze niet dat er koppen moeten rollen in de boardroom. ‘Op Sumatra geloofden ze dat dood niet iets natuurlijks is. Elke dood moest gewroken worden. Dus werd er na de dood van een stamlid in een naburig dorp een “kop gesneld”. Tot de kop was gesneld werd er een zogenaamde “bisjpaal” op het dorpsplein gezet. De stam rustte niet voordat de dood van het eigen stamlid was gewroken. Transformeer dat naar organisaties. Je moet niet willen rusten voordat je een doelstelling bereikt hebt. Spreek je een target af, dan wil je die ook halen. Zet een bisjpaal in de koffiekamer: we rusten niet voordat een resultaat behaald is of de concurrent is ingehaald. Zet muren om je “corporate tribe” en ga voor je eigen resultaat.’

Quakers

Een meer liefdevolle en ingetogener les leerde Braun bij de Engelse Quakers. Danielle Braun: ‘De Quakers kennen kerkdiensten en vergaderingen in stilte. Ze willen alleen de dingen zeggen die er werkelijk toe doen, in plaats van elkaar met ego’s aftroeven. In vergaderingen bij veel organisaties worden vooral heel veel woorden gebruikt. Elk ego wil een bijdrage leveren om maar iets gezegd te hebben. Je moet immers je positie waarmaken. Bij de Quakers worden juist zo min mogelijk woorden gebruikt. Daar wordt alleen gezegd wat er echt toe doet. Je krijgt daar totaal andere vergaderingen door. Het levert minder gedoe op; de apenrots gaat eruit. De zachtheid van het overleg maakt het krachtiger. Je bent veel meer bezig met het echte doel.’ Overall gaat het volgens Braun om echte dialoog creëren. ‘Tribes vormen per definitie cultuur. Al doe je niks, is er toch een gezamenlijke betekenisgeving. Cultuur ontstaat door interactie tussen mensen. Je kunt dat proces van cultuurvorming- en verandering echter ook een handje helpen en een richting op stuwen die bijdraagt aan het behalen van je doelen. Steek - naast je daily business - de juiste kampvuren aan. Neem tijd voor reflectie. Maak magische tijd, waarin de juiste dialogen worden gevoerd. Want cultuur en verandering ontstaat in dialoog.’

Huwelijk

Nog maar eens een voorbeeld. Het huwelijksritueel. Braun haalde de inspiratie ervoor bij huwelijksrituelen van over de gehele wereld. Braun: ‘Je hoeft maar naar je eigen relatie te kijken om te weten hoe je dat doet; twee werelden samenvoegen. Er is een prachtige parallel tussen het huwelijk en fusies en overnames tussen bedrijven. Fusies gaan altijd heel moeizaam. Terwijl we met het concept van het huwelijksritueel feitelijk voor dezelfde vragen staan. Ik haal daarvoor in het boek het voorbeeld aan van een Indiaas huwelijk. Hoe gaat het daar met de bruidsschat? Daar worden onderhandelingen verricht die antwoord geven op de vragen: hoe omgaan met geld en met macht? Het is een zinnige vraag om je te stellen bij een fusie: gaat het hier om een huwelijk uit liefde, of zijn we uitgehuwelijkt? Dat speelt vaak onder water en het is zinvol om dat dan maar eerlijk te benoemen. Als je met zo’n antropologische bril naar fusies en overnames kijkt, kijk je anders.’

Anders

Braun leert ons vooral ‘anders’ te kijken. ‘Antropologie maakt vertrouwd wat vreemd is en vreemd wat vertrouwd is. Ik wil dat we veel meer out of the box denken. Vooronderstellingen van wat gek is en wat normaal is, laten varen. We bouwen tegenwoordig veel te ingewikkelde modellen binnen organisaties. We moeten terug naar de menselijke maat zoals we die binnen tribale samenlevingen vinden. We hebben in deze nieuwe tijd veel meer behoefte aan verbinding. En juist die verbinding vind je soms meer in andere culturen dan in onze kantoorgebouwen van beton... Uit veel organisaties is de ziel verdwenen: is de totem weg. Het is niet toevallig dat veel mensen een burn out ervaren. We moeten terug naar organisaties met bezieling. De ziel is menseigen.’

Op 15 november 2019 spreekt Danielle Braun op het seminar 'Veranderkracht' over 'Building tribes voor verandering'.


Building Tribes - Koppensnellen in organisaties preview
8 augustus 2018 | Danielle Braun

Na het prijswinnende boek De Corporate Tribe, schreef Danielle Braun Building Tribes – reisgids voor organisaties. Hier deelt ze een van de lessen uit het boek … koppensnellen in organisaties. Reis mee naar de Batak en de Asmat in Indonesië.

Heb jij dat ook?

Ja, je bent óók van netwerken, van samenwerken, van de Love, van kennis delen… Maar niet altijd. Je bent immers ook ondernemer.  En dus moet je je onderscheiden van concurrenten. Of je werkt in een overheidsorganisatie en moet je best doen om die ene subsidie of die mooie niche te krijgen en te behouden. Je gaat voor resultaten. Je wilt het doel van de organisatie voor ogen houden en je verlangt er naar dat jouw medewerkers net zo hard ‘voor de tent gaan’ als jij zelf. Hoe krijg je dat voor elkaar? Hoe zorg je voor optimale inzet?

Let’s meet…

In 2016 reis ik samen met mijn gezin rond door Indonesië. Om te genieten van dit prachtige land én om lessen te leren die onze ogen kunnen openen in organisaties. Bij de Batak op Sumatra ga ik op zoek naar verhalen uit het verleden. Toen er op Sumatra en het nabij gelegen Papoea New Guinea nog krijgslustig koppen werden gesneld en er kannibalisme voor kwam. Ik bezoek graven en offerplekken en de stenen muren die de Niassers bouwden om hun dorp af te schermen tegen concurrenten. En spreek met mensen over zakendoen met een Batak mindset.

Aan de rand van het prachtig blauwe Tobameer interview ik mevrouw Mangisi Tobing – Simorankir. Kleindochter van de laatste koning van de Toba Batak; een belangrijk spititueel leider, die vocht tegen de Nerderlandse koloniale overheersers in 1907.

Mevrouw Tobing is een business leader van aanzien van 94 jaar. In het dorp Tuk Tuk, aan het Tobameer, leidt zij nog steeds ferm een van de grootste hotels waar regeringsleiders regelmatig verblijven. Het Toledo Inn, 175 bedden, een grote staf. Elke ochtend loopt mevrouw een rondje langs de ontbijtende gasten om te vragen of alles in orde is, of het personeel wel beleefd is en of ze iets missen in het hotel. Medewerkers vliegen voor haar en dragen haar op handen.

Met grote passie sprak mevrouw Tobing over haar leiderschap. En hoe die gevormd is door de Batakcultuur van strijdvaardigheid. Wel eerlijk, maar geen angst hebben voor conflict. ‘Ik geef medewerkers wel tijd om te verbeteren. Het zijn vaak jongens en meisjes uit arme gezinnen van de Kampong (woonwijk) die niet veel opleiding hebben. Dan voed ik ze slowly slowly op. Maar als ze stelen dan zeg ik; je verliest je baan. Boven de kassa hangt mijn portret. Ze moeten goed weten dat ik de eigenaar ben van het hotel en van de inkomsten en niet zij’. Een favoriete uitspraak van mevrouw Tobing: ‘het oog van de meester houdt het paard vet’.

We spreken over het belang van het loyaal houden van je medewerkers door goed voor ze te zorgen en ceremonies uit te voeren. Over dat je gasten als koningen moet behandelen. En over dat je niet té veel tijd moet besteden aan netwerken en samenwerken met andere hotels in de regio. Mevrouw Tobing is daarover heel duidelijk: eigen zaak eerst; wij Batak gaan voor onze eigen tribe.

De kracht van koppensnellen

Tribes worden geleid met Power en Love. Het een kan niet zonder het ander. Sterke tribes hebben een sterk gevoel van gemeenschappelijke identiteit. De leiders van de tribe hebben tot taak om die gemeenschappelijke identiteit, cultuur, continue aan te wakkeren. Met een sterke binding naar binnen toe, is er altijd ook een duidelijke buitengrens. Er zijn de anderen. Inclusie is altijd ook exclusie. De verhouding tot ‘de anderen’ vraagt om strak relatiebeheer. Als je gewoon beter, sneller, sterker wilt zijn dan de anderen, dan moet je stenen muren om je dorp heen bouwen, er krachtige poortwachters voor zetten en zorgen dat je je energie op je eigen tribe en doel richt. Daadwerkelijk koppensnellen in de zin van mensen doden vind ik een erg slecht idee. Maar in ondernemerszin… durf koppen te snellen!

De meest meedogenloze koppensnellers waren waarschijnlijk wel de Asmat van Papoea (Irian Jaya). De Asmat geloven niet in een natuurlijke dood. Als er een stamlid was overleden, moest de dood gewroken worden. Er werd een bisjpaal gemaakt om de spirit van een overleden dorpsgenoot een plek te geven, zodat deze niet gaat ronddolen. Een mooi versierde enorme paal, uit een boomstam gesneden. De geesten van de doden werden zo zichtbaar. De bishpaal blijft staan totdat de dood van de overledene gewroken is, door een kop van de rivaliserende stam te snellen. Pas als dat gebeurt is heeft de spirit van de overledene rust en mag de bisjpaal worden neergehaald.

Lessen van de koppensnellers

Stel dat we eens een bisjpaal neer zouden zetten in de hal van onze organisatie. Als piketpaal. Dat we zouden zeggen: we rusten niet voordat we deze en deze resultaten hebben behaald. Of zoals een klant van mij eens aan de medewerkers beloofde: als we onze bisjpaal kunnen omverhalen, gaan we met ons allen naar New York.

Van de koppensnellers kunnen we leren om gesprekken met elkaar te voeren over resultaat en strijdvaardigheid. Om loyaliteit van medewerkers te eisen en niet te accepteren dat ze met anderen in zee gaan. Om kennis ook wel eens niet te delen en je te richten op je eigen doelen. Om te investeren in rituelen en goede relaties met elkaar. Om elkaar aan te spreken als de aandacht afdwaalt. Om grenzen te trekken. Minder te netwerken. Om te zorgen dat het binnen de organisatie bruist en de whats app groep ontploft van betrokkenheid. Zodat niemand eraan denkt om naar de concurrent te gaan.

Dus … snel koppen in organisaties:

Wees strijdvaardig

Vier ceremonies

Bouw stenen muren

De klant beslist

Omzet telt

Zet een bishpaal neer

Want tribes bouw je met Love… en Powerrrr.

Dr. Danielle Braun is corporate antropoloog en directeur van de Academie voor Organisatiecultuur. Zij reist over de wereld om van tribes overal op de wereld te leren van wat we al weten. Hoe we tribes vormen, organiseren en veranderen. Die kennis vertaalt ze naar wijze lessen voor in de boardroom en op de werkvloer. Ze is een van de auteurs van Building Tribes. Danielle Braun is ook te boeken als spreker op een van uw eigen events.


Building Tribes - Van en voor de toekomst preview
1 augustus 2018 | Jitske Kramer

Wie op dit moment niet tot over z’n oren bezig is met agile, zelfsturing, participatieprocessen, gespreid leiderschap, zelforganisatie, zwermen, co-creatie, inclusie, ketenoverstijgende samenwerkingsverbanden… die loopt nu al hopeloos achter. Zo lijkt het.

Het is alsof we onszelf, en ons leiderschap, volledig opnieuw moeten uitvinden. Ik denk dat dat maar ten dele waar is. We hebben namelijk als mensheid een eeuwenlange ervaring in samenwerken, samenleven en veranderen waaruit we kunnen putten. Antropologische inzichten die kunnen helpen om sterke en gezonde organisaties te creëren en onderhouden.

Organisatie als tribe

De mens van zo’n 50.000 jaar geleden was vermoedelijk even intelligent als wij nu, leefde in totaal andere omstandigheden, en deed wat wij nu ook nog doen: tribes vormen. Een organisatie is als een tribe. Als een levend geheel, met dorpspleinen en raadhuizen (vergaderzalen), met steegjes en kroegen waar de echte gesprekken plaatsvinden (rookhokken, koffieautomaten) en met chiefs (leiders), elders (toezichthouders), jagers (verkopers), magiërs (IT, HR, verandermanagers, consultants) en verzamelaars (fee earners, bezig met de kerntaken van de organisatie). Tribes zijn voortdurend in beweging, bestaan in de gezamenlijke verhalen en ontstaan in dialoog. Sterke tribes zijn zowel een solide geheel van gelijkgestemden, als een open systeem met aandacht voor diversiteit dat verstikking tegengaat en groei waarborgt.

Traditionele tribes

Traditionele tribes zijn gesloten systemen: hiërarchisch, eenduidig, plaatsgebonden en je bent lid van maar één tribe. De grenzen zijn duidelijk, je wordt vaak in een tribe geboren en je kunt niet zomaar lid worden van een andere tribe. De tribe heeft rituelen die de saamhorigheid voeden en de bestaande hiërarchie en het verhaal overdragen en bestendigen. Er is een duidelijke sociale orde. Het belang van de tribe staat altijd voorop en de totem is voor iedereen helder. De behoefte aan traditionele tribale energie zorgt in organisaties voor stevige onboardingprogramma’s en initiatierites. Traditionele tribes kunnen ruige plekken zijn, zeker voor nieuwkomers. Denk bijvoorbeeld aan straatbendes en grote multinationals met een harde top-downstructuur en een stevige onderlinge concurrentie. Maar eenmaal binnen voelt de tribe voor de leden die goed in het verhaal, het culturele frame, zitten heel vertrouwd, veilig en ondersteunend.

Moderne tribes

Naast de traditionele tribes van groepen verwanten, kennen we tegenwoordig ook moderne tribes. Dit zijn tribes die ontstaan rondom een thema, een gedachte, een activiteit. Vaak ook rond een leider die het verbindende idee in de wereld heeft gezet. Moderne tribes hebben andere kenmerken dan de traditionele tribes. Moderne tribes zijn meer divers, zijn te vinden op verschillende locaties en bestaan zowel online als offline en streven naar onderlinge gelijkheid en zo min mogelijk hiërarchie. Ze hebben poreuze en flexibele groeps- en organisatiegrenzen, met vaak meerdere samenwerkingsverbanden en een meepratende, betrokken buitenwereld van klanten, cliënten en burgers. Door de snelle en flexibele organisatievormen kunnen moderne tribes goed met complexe vraagstukken omgaan. Veel beter dan de centraal gestuurde, traditionele tribes. Moderne tribes zijn gericht op samenwerking, verandering en co-creatie.

Tribes van de toekomst

De manier van samenwerken in moderne tribes, de organisaties van de toekomst, is anders dan we gewend zijn. Door het grensoverstijgende en multidisciplinaire karakter, vraagt het meertaligheid van de betrokkenen. En resilience in het omgaan met het onbekende om te kunnen acteren in de onvoorspelbare realiteit van voortdurende veranderingen. Bovendien vraagt co-creatie om transparante informatie-uitwisseling en het egovrij delen van ideeën en posities…. Hoe we dit precies moeten vertalen naar nieuwe vormen van leiderschap, samenwerking, besluitvorming en controle valt nog niet mee. Voor een belangrijk deel, denk ik, omdat we in het streven naar nieuw organiseren onze oude tribale behoefte aan gesloten systemen ontkennen.

Tribale heimelijke genoegens

Wanneer je een groep mensen in een ruimte zet, ontstaat er niet uit zichzelf een open democratisch systeem met wisselend leiderschap, transparante informatie-uitwisseling en voortdurende nieuwsgierigheid naar andere manieren van kijken en denken. Ons tribale bloed kruipt waar het niet gaan kan. Vaak doen we in gesprekken en vergaderingen alsof we volledig rationeel en los van onze eeuwenoude tribale behoeften zouden kunnen handelen. Weloverwogen en verstandig, op basis van heldere argumenten. Verrassend nieuws: zo werkt het niet!

We willen wel zonder belemmering van ego en andere tribale behoeften samenwerken, maar we kunnen het gewoon nog niet zo goed. En omdat we vinden dat we het wel moeten kunnen, verworden onze basale menselijke en antropologische behoeften tot taboe, tot iets wat we in het boek Building Tribes ‘tribale guilty pleasures’, heimelijke genoegens, hebben genoemd. Dan kun je denken aan de heimelijke behoefte aan een charismatische leider die ons de weg wijst als we het even niet weten, die ons troost als we verdriet hebben en moeilijke beslissingen neemt die we zelf niet durven nemen. En… we zeggen het niet graag hardop, maar eigenlijk willen we helemaal niet gelijk zijn aan de anderen in het team of de organisatie…. er zijn nu eenmaal goede en betere mensen…. niet iedereen is immers even slim, mooi en sexy…. En eigenlijk willen we ook gewoon doen wat we al deden en weten waar we aan toe zijn… met heldere afspraken, vaste rollen, richtlijnen, functieomschrijvingen en rituelen… Allemaal heel menselijke behoeften die in fluïde complexe en bewegende organisaties vaak niet meer welkom en behulpzaam zijn.

Om open, inclusieve culturen te creëren die nodig zijn in onze moderne tribes, moet je met elkaar waanzinnig hard werken: verschillen uitspreken, comfortabel zijn met het niet-weten, ego’s aan de kant zetten, bereid zijn geraakt te worden door wat een ander zegt en leren omgaan met de angst voor verandering. Het is onverstandig daarin onze menselijke behoeften te negeren of diskwalificeren, want dan steken ze voortdurend en soms venijnig de kop op onder noemers als: weerstand, machtsstrijd, dikke ego’s, onruststokers, onveiligheid, stuurloosheid, teleurstelling, vleugellamheid, achterstelling en talrijke soorten van lamlendigheid.

Het geheim van een sterke tribe

Naar mijn idee accepteren sterke tribes de tribale behoeften, en vinden ze nieuwe vormen en gebruiken voor deze diepe emoties. Sterke tribes schitteren niet door de afwezigheid van een conflict, maar door hun vermogen goed en effectief naar verschillen te luisteren en conflicten op te lossen. Dat betekent dat een sterke tribe een gedeelde cultuur heeft vanuit het besef dat we het niet over alles eens hoeven zijn, maar wel de verschillen op elkaar moeten kunnen afstemmen. Het potentieel van de tribe benutten staat of valt daarom bij de liefde voor verschillen en het vermogen hier goed mee om te gaan.

Vanuit de antropologie weten we dat culturen, tribes, zich vormen in interactie en besluitvorming. We verleiden elkaar, stoten af en trekken aan, hebben woorden en maken het weer goed, maken afspraken en komen die soms wel en soms niet na. Het is aan organisaties, aan leiders en medewerkers, om de interactie- en besluitvormingsprocessen zo te organiseren, dat alle invalshoeken daadwerkelijk benut kunnen worden. Het geheim van een goede, stevige tribe zit erin een omgeving en cultuur te creëren waarin waarachtige, mooie, spannende, verdrietige en moedige gesprekken gevoerd kunnen worden. Ik noem dit kampvuurgesprekken. Met een paar technieken en een beetje magie maak je van een gemiddelde bijeenkomst of vergadering een kampvuurgesprek. In het boek Building Tribes krijg je hiervoor praktische tips, stappenplannen en gespreksmodellen, doorspekt met wereldse wijsheden en makkelijk te implementeren ingrediënten.

Ik wens je veel plezier met vuurtje stoken.

Jitske Kramer reist de wereld over om te leren van traditionele healers, leiders, verrassende innovators en willekeurige voorbijgangers. Ze kijkt naar de wereld en organisaties door het oog van een antropoloog. Zij is Corporate antropoloog. Spreker. Ondernemer. Facilitator. Oprichter van HumanDimensions. Trainer van het jaar 2013. Auteur van Normaal is Anders, Deep Democracy – De wijsheid van de minderheid, Wow! Wat een verschil, De Corporate Tribe (Managementboek van het Jaar 2016) en Building Tribes.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden