Managementboek.nl gebruikt cookies.

Managen moet

Nederlandstalig | Paperback
(1)
Verkooppositie: #2986
Van € 23,50
Voor € 20,00
Vandaag voor 23:00 uur besteld,
morgen in huis.

Ook verkrijgbaar als

Video

Samenvatting

‘We hebben minder managers nodig’ is een veelgehoorde kreet. Minder managers, meer zelfsturing. Er blijkt geen helder beeld te zijn van wat managen nu precies inhoudt en toch willen we er wel afscheid van nemen. Alsof een zelfsturend team ervoor zorgt dat er minder gemanaged wordt.

'Managen moet' geeft taal aan wat managers doen en daarmee handvatten voor hoe je het beste kunt managen....Toon volledige samenvatting

Inhoudsopgave

Inleiding 7

1. Managen is van betekenis 10
2. Managen bestaat uit 30 activiteiten 22
3. Managen draait om mensen 98
4. Wat mensen beweegt om te managen 112
5. Met talent gaan managen 138

Leestips ter inspiratie: van A tot Z 163

Bijlage 1 Checklist voor mensen die managen 165
Bijlage 2 Format voor logboek sleutelmomenten 167
Bijlage 3 Overzicht van 30 activiteiten voor mensen die managen 168
Bijlage 4 Hoe(veel) ben jij aan het managen? Doe de zelftest! 172
Bijlage 5 Uitwerkingen van profielen met voorkeuren/preferenties 180

Literatuurverwijzingen 189

Specificaties

EAN:9789024402694
Taal:Nederlandstalig
Bindwijze:Paperback, 192 blz.
Uitgever:Boom Uitgevers Amsterdam
Druk:1e druk, 2018

Over Martijn Jansen

Martijn Jansen is senior partner bij Twynstra Gudde. Hij adviseert organisaties in het verbeteren van hun dienstverlening, waarbij hij zijn bedrijfskundige achtergrond combineert met zijn interesse in en aandacht voor mensen. Hij is (co)auteur van publicaties over performancemanagement, organisatieontwikkeling en middenmanagement.

Recensies (2)

Recensie door Sjors van Leeuwen 

De manager ligt al heel wat jaren onder vuur. ‘We hebben minder managers nodig’ is een veelgehoorde kreet. Hele managementlagen worden weggesneden want zelfsturende teams kunnen wel zonder is het idee.

Vreemd genoeg hebben veel organisaties geen helder beeld van wat een manager doet en wat zijn toegevoegde waarde is. Onbekend maakt ook hier onbemind. Martijn Jansen geeft duidelijkheid in zijn boek Managen moet en laat zien hoe je beter kunt presteren door slim te managen.

Martijn Jansen is adviseur bij Twijnstra Gudde. Hij deed onderzoek naar wat managers nu precies doen en wat directeuren, medewerkers en klanten van een manager verwachten. Volgens de auteur is er binnen de meeste organisaties geen helder beeld van wat managen nu precies inhoudt en waar al die managers zo druk mee zijn. Vreemd dat we blijkbaar zo weinig weten over een onderwerp waar zoveel (onzin) over gezegd en geschreven wordt. Toch willen we graag van al die managers en dat managen af als we kijken naar de berichten in de media en de populariteit van zelfsturing. Niet handig zo lezen we, want uit onderzoek blijkt dat het management een van de belangrijkste faalfactoren is bij de ontwikkeling van succesvolle zelfsturende teams. En uit tal van andere onderzoeken weten we dat leiderschap dé cruciale factor is waarom bepaalde organisaties het goed doen en andere niet.

De auteur deed vijf jaar wetenschappelijk onderzoek in de verzekeringswereld naar het wel en wee van managers. Wat doen ze nu precies en wat is hun toegevoegde waarde volgens directeuren (de leidinggevenden van managers) de middenmanagers zelf en hun medewerkers en de klanten waarvoor men werkt. De auteur wilde niet zozeer de manager zelf beschrijven als wel het ‘werk dat gedaan wordt door mensen die managen’. Dat kunnen volgens de auteur individuele personen zijn of teams die met elkaar managementtaken verdelen. De auteur maakt daarbij geen onderscheid tussen leiders en managers 'simpelweg omdat managers leiding moeten geven en leiders moeten managen', aldus de in het boek geciteerde managementgoeroe Henry Mintzberg. Het onderzoek en de ruime praktijkervaring van de auteur vormen de basis voor dit boek.

Managen moet beslaat 190 pagina’s en bestaat uit vijf hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk gaat de auteur dieper in op het vak van manager en de betekenis van managen. De verschillende leiderschapsstromingen passeren kort de revue evenals de omslag die we maken van functies naar rollen en taken. Zowel in de bekende traditionele setting als binnen zelfsturende teams waarbij de fasen van teamontwikkeling, regelruimte en regelmogelijkheid belangrijke onderwerpen zijn.

Hoofdstuk 2 vormt met 75 pagina’s de kern van het boek. Het bevat in totaal 30 activiteiten die je kunt doen als je gaat managen. Niet in de trant van werkoverleg voeren, weekplanning maken of functioneringsgesprekken voeren, maar in de trant van adviseren, coachen, informeren, besluiten, rapporteren, regie voeren, samenwerken, signaleren, steunen, feedback geven, belonen, bestraffen, etc. De 30 activiteiten zijn in vier groepen ingedeeld. In actie-, macht-, inhoudelijk of interactie-georiënteerde activiteiten. Iedere activiteit wordt op twee pagina’s in een vast format beschreven aan de hand van de volgende vijf aspecten: definitie activiteit, voorbeeld sleutelmoment (critical incident) en de waarde van de activiteit voor de klant, voor de medewerker en voor de manager zelf. Iedere activiteitbeschrijving wordt afgesloten met een handige rij tips en praktijklessen.

Managen is geen doel op zich, maar vooral bedoeld om de dienstverlening door medewerkers naar klanten op een goede manier te laten verlopen. Daarom betrekt de auteur in hoofdstuk 3 managers, medewerkers én klanten bij de vraag: wat doen managers, wat is hun invloed en hoe kan managen bijdragen een betere dienstverlening? Goed punt van de auteur om ook het klantperspectief mee te nemen, want dat wordt vaak vergeten. Zo vinden klanten het bij de activiteit ‘informeren’ belangrijk dat de manager niet alleen zijn medewerkers goed informeert, maar ook de klant en dat de manager bij het informeren van zijn medewerkers ook de stem van de klant meeneemt. Ook hier zien we dat de meeste klanten een bedrijf trouw blijven uit routine en gemak en alleen om zich heen gaan kijken als daar serieus aanleiding voor is. Goede of slechte ervaringen met medewerkers spelen daarbij een cruciale rol. Medewerkers maken het verschil en ‘goed management’ kan daarbij een hefboom zijn.

Hoofdstuk 4 gaat over wat mensen beweegt om te gaan managen. Wat zijn de drijfveren, wat maakt het leuk en wat juist niet? Zoveel mensen, zoveel managers, zoveel meningen. De belangrijkste drijfveer die naar voren komt is de behoefte van managers om iets te presteren, om een resultaat neer te zetten. Daarbij komen er twee soorten managers bovendrijven. De manager die ‘de beste van de klas’ wilt zijn en de ‘verbetermanager’ die voor verbetering, groei en ontwikkeling gaat. Grootste obstakel? Managers zijn (te) druk. Met verantwoordingsdruk, werkdruk en richtingdruk, maar vooral met de waan van de dag.

In hoofdstuk 5 vertaalt de auteur de opgedane kennis en inzichten naar de praktijk, en dat doet hij onder de noemer ‘managen met talent‘. Met tips, handreikingen en bijsluiters voor performanceverbetering, structurering van activiteiten, verdeling van taken, leiderschapsontwikkeling en het succesvol invoeren van zelfsturende teams die (zich)zelf in meer of mindere mate ‘managen’.

Het boek sluit af met vijf bijlagen. Met een checklist voor mensen die managen, een logboekformat voor het bijhouden van sleutelmomenten, een overzicht met de 30 belangrijkste managementactiviteiten en een zelftest waarmee je kunt nagaan hoe(veel) je zelf aan het managen bent en welk profiel je hebt. Ben je vooral een doener, stuurman, specialist, leermeester of bijvoorbeeld een voorzitter? Allemaal handvatten om het managen slimmer in te richten.

Zelf ben ik van mening dat management of een teveel aan managers niet zozeer het probleem is. Het echte probleem is dat er zo weinig goede managers zijn. Met alle nadelige gevolgen van dien. Zo is de belangrijkste reden van medewerkers om bij een bedrijf te vertrekken, dat ze ontevreden zijn over hun leidinggevenden en het senior management. Of zoals managementgoeroe Peter Drucker zegt: ‘Good employees quit when management is bad. Bad employees quit when management is good.’ Jammer genoeg lost de auteur dit probleem niet voor ons op. Wel hebben we door zijn boek een beter beeld van de activiteiten en competenties die belangrijk zijn als het om managen gaat. Of dat nu door een manager of een team van mensen gebeurt. Die kennis vormt ‘een hulpmiddel voor mensen die gaan managen’, zoals de auteur schrijft, maar kan ook helpen bij het selecteren van de juiste persoon voor de juiste managementjob.

Managen moet laat prima zien wat middenmanagers in de praktijk doen, wat de dagelijkse worstelingen zijn, in welke spagaat men zich vaak bevindt en met welke paradoxen men te maken heeft. Het boek geeft concrete handvatten om het managen beter te organiseren. Ik sluit me graag aan bij de auteur als hij zegt: ‘De vraag is niet of we gaan managen, maar wie dat het best kan doen.’ Managen moet kan daarbij helpen.

Sjors van Leeuwen is werkzaam als zelfstandig adviseur op het gebied van klantgericht ondernemen (CRM), strategie en marketing. Hij is auteur van verschillende boeken zoals CRM in de praktijk, Klant in de driver’s seat, Zorgmarketing in de praktijk, Power to the people, Hoe agile is jouw strategie? en Wendbare strategie op een A4. Sjors van Leeuwen is verder initiatiefnemer van Zorgmarketingplatform, hét kennisplatform voor marketing in de zorg.

Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies) is als zelfstandig adviseur al jarenlang actief op het snijvlak van klantgericht ondernemen (CRM), strategie en marketing. Hij helpt organisaties om nog marktgerichter, klantgerichter en succesvoller te worden. Sjors van Leeuwen is auteur van diverse boeken zoals CRM in de praktijk, Klant in de driver's seat, Zorgmarketing in de praktijk, Innovatieblunders en Hoe agile is jouw strategie? over snel en wendbaar ondernemen. Ga naar deze pagina voor een overzicht.

Recensie door Rudy Kor 

Alleen al het inzicht in wat managen nu eigenlijk is maakt Managen moet - Beter presteren door slim te managen van Martijn Jansen meer dan de moeite waard!

Met plezier heb ik het boek Managen moet – beter presteren door slim te managen van mijn collega (dus in het navolgende zal er wel sprake zijn van enige subjectiviteit) Martijn Jansen gelezen. Hij heeft zijn lijvige proefschrift, dat hij in mei van dit jaar op de VU in Amsterdam met verve en succes verdedigde, nu in een wat compacter (186 pagina’s) boek verwoord. Zijn boek is enerzijds een verslag van zijn promotieonderzoek (wat voor mij soms afleidde van de grote lijn in het betoog) en anderzijds een ‘werkboek’ voor zij die (gaan of willen) managen of gemanaged worden.

Het unieke aan dit boek is dat Martijn Jansen zich door bergen literatuur heeft gewerkt, tientallen (midden)managers en medewerkers (in de financiële dienstverlening) heeft geïnterviewd en uren managende mensen heeft waargenomen bij hun werk en die indrukken heeft geanalyseerd en gecategoriseerd.

De boodschap van het boek is: In organisaties was, is en blijft managen nodig. Daarbij is niet gezegd dat de managementactiviteiten door één persoon, de manager, moeten worden uitgevoerd. Ook bij zelfsturende teams is er immers management nodig. Vandaar de (ietwat dwingende) titel Managen moet. En als ik toch zit te zeuren, wat is de betekenis van het omslag, met daarop een afbeelding van een man met gezichtsbescherming? Als managen zo gevaarlijk is, waarom zou iemand het nog willen doen? (die vraag wordt trouwens beantwoord in hoofdstuk 4).

Managen bestaat volgens Martijn Jansen uit niet meer en niet minder dan dertig activiteiten. Om het overzichtelijk te houden zijn deze dertig gegroepeerd in vier ‘oriëntaties’. De actie oriëntatie is gericht op het zelf uitvoeren van een activiteit. Hieronder vallen activiteiten zoals overnemen, afhandelen, rapporteren en initiatief nemen. De inhoudelijke oriëntatie is gericht op het primaire proces van de organisatie. Te denken valt aan activiteiten zoals signaleren, inschatten en mening vormen. De macht oriëntatie is gericht op het beïnvloeden van anderen. Hieronder vallen activiteiten zoals belonen, bestraffen, escaleren, regie voeren en ruimte geven. De interactie oriëntatie, is gericht op het samen werken met anderen. Activiteiten die hieronder vallen zijn bijvoorbeeld vragen stellen, samenwerken, steunen, feedback geven, coachen, adviseren en faciliteren.

In hoofdstuk twee wordt ieder van de dertig activiteiten in twee pagina’s behandeld (en achterin het boek wordt het nog een keer weer overzichtelijk samengevat). Van iedere activiteit geeft Jansen een kernachtige beschrijving, met vervolgens ter illustratie een korte praktijksituatie. Voor de lezer die zich dan afvraagt ‘so what?’ geeft Martijn zelf al aan wat de waarde van de beschreven activiteit is voor de klant, de medewerker en voor de persoon die managet.

De dertig activiteiten kunnen door elke medewerker worden uitgevoerd, al ligt in het boek wel de nadruk, onder meer in de vele voorbeelden, op uitvoering ervan door de (midden)manager. Ze zijn nodig in elke organisatie, ook al zijn de voorbeelden in het boek grotendeels afkomstig uit de zakelijke dienstverlening.

Alleen al het vergroten van het inzicht van wat managen nu eigenlijk is maakt het boek meer dan de moeite waard! Zo is het de moeite waard voor de manager, die een spiegel krijgt voorgehouden wat nu tot zijn werk c.q. tot zijn gedragingen behoort. Die kan zich vervolgens afvragen welke van de dertig activiteiten hij uitvoert en welke hij, al dan niet terecht, niet uitvoert. Het boek is de moeite waard voor de medewerker die zich met de lijst van dertig activiteiten kan afvragen wie in de organisatie de dertig activiteiten uitvoert. Daar waar niemand ze uitvoert, kan hij onderzoeken wat de gevolgen ervan zijn voor de samenwerking. Hij kan het ook gebruiken om zo gerichter feedback geven aan de eigen manager. En het boek is de moeite waard voor het (zelfsturende)team omdat de teamleden met elkaar de verschillende activiteiten kunnen selecteren op relevantie en deze vervolgens verdelen onder elkaar, of enkele delegeren aan een manager. Alleen al het vergroten van je inzicht in de waarneembare gedragingen, maakt Managen moet de moeite waard!

Rudy Kor is organisatieadviseur en auteur van diverse managementboeken. Hij is senior partner bij organisatieadviesbureau Twynstra Gudde. Hij startte zijn werkzame leven bij Philips in Eindhoven. Zijn passie ligt in het enerzijds reduceren van complexiteit van organisatiekundige vraagstukken en anderzijds bij het overdragen van kennis hierover, op zo’n manier dat het betrokkenen energie geeft.

Rudy Kor (1953) is Groninger, organisatieadviseur en auteur van diverse managementboeken. Als senior-partner, is hij werkzaam bij het organisatieadviesbureau Twynstra Gudde.