Managementboek.nl gebruikt cookies.

De disruptieparadox

Nederlandstalig | Gebonden
(244)
Verkooppositie: #163
139 dagen in de top 100
Onze prijs: € 20,00
Vandaag voor 23:00 uur besteld,
morgen in huis.

Samenvatting

Als bedrijven ten onder gaan, is dat maar zelden een direct gevolg van disruptie, oftewel van een innovatie die de bestaande markt compleet verdringt. De oorzaak is eerder dat organisaties lang niet altijd meer in staat zijn om op een onderscheidende en winstgevende manier te anticiperen op de snel veranderende behoeften van consumenten. En hierin zit de grote paradox voor de gevestigde...Toon volledige samenvatting

Inhoudsopgave

Inleiding

Deel 1: Disruptie in perspectief
1. Niets nieuws onder de zon
2. Veel verliezers, weinig winnaars
3. Grijze middelmaat
4. Samenkomende innovaties en veranderende waardenetwerken
5. Nieuwe businessmodellen en organisatiestructuren

Deel 2: Schijnbare tegenstellingen
6. Paradox 1: Snel versus langzaam
7. Paradox 2: Kans versus bedreiging
8. Twee strategieën voor disruptieve innovatie
9. Paradox 3: Ratio versus emotie
10. Paradox 4: Exploitatie versus exploratie

Deel 3: Vijf stappen naar echte vernieuwing
11. Stap 1: Los problemen op
12. Stap 2: Verbeter de zwakke schakel
13. Stap 3: Ga voor klein
14. Stap 4: Naar werkelijke zelfsturing
15. Stap 5: Versnel de innovatie

Epiloog: Wendbaarheid als kern voor vernieuwing

Noten

Specificaties

EAN:9789047010371
Taal:Nederlandstalig
Bindwijze:Gebonden, 208 blz.
Uitgever:Business Contact
Druk:1e druk, 2017

Over Menno Lanting

Menno Lanting ondersteunt organisaties om aangesloten te blijven op de snel veranderende wereld. Hij onderzoekt doorlopend hoe organisaties van gesloten, hiërarchisch en onpersoonlijk naar open, authentiek en verbonden kunnen transformeren. En hij beantwoordt de vraag welke organisatievormen, leiderschapskwaliteiten en business modellen daarbij nodig zijn.
Menno Lanting schreef ‘Connect!’, dat in 2011 tot Managementboek van het Jaar werd verkozen. Daarnaast schreef hij ’Iedereen CEO’ (2011), ‘De slimme organisatie’ (2013) en ‘Lead with a Tweet' (2013), ‘Olietankers en speedboten’. De disruptieparadox is zijn nieuwste boek.

Menno Lanting heeft een website op
http://www.connectedworld.nl.

Lezersrecensies

Terug naar de basis

02-06-2017 | A. de Martines

Vraagt u zich ook wel eens af waar al die snelle veranderingen om ons heen toe zullen leiden en wat dat met jouw organisatie zal doen? Ik in ieder geval wel en was dan ook nieuwsgierig wat de auteur over deze disrupties te melden heeft.

Na een meesterlijke relativering van de hype over disruptie en nuancering van oneliners als 'innovatie is een must' word ik nieuwsgierig naar waarom we er met z'n allen zo mee bezig zijn.

De auteur stelt mij niet teleur, want in het tweede deel komen er klip-en-klare antwoorden. Geïllustreerd met talrijke voorbeelden en uitspraken van CEO's. Ook hier weer de nuance middels een viertal paradoxen, waardoor je inzicht krijgt waarom het toch zo verdraaid moeilijk is als organisatie om mee te bewegen op de golven van (technologische) vernieuwing. "Focus op wat er niet verandert in plaats van wat er allemaal verandert in de wereld", aldus Jeff Bezos, CEO van Amazon. Maar hoe dan? Daar geeft de auteur in het derde deel vijf stappen voor.

Gaandeweg wordt duidelijk dat alleen wendbare organisaties met de disruptieparadoxen om kunnen gaan, waarbij de auteur stelt dat autonomie en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers absolute randvoorwaarden zijn om maximaal wendbaar te zijn. "Uiteindelijk wordt en blijft een organisatie snel en wendbaar door talent aan zich te binden en dat in staat te stellen het beste uit zichzelf en uit elkaar te halen", aldus Christopher Lukezic van Airbnb. Wat mij betreft een uitnodiging om minder te focussen op beter, sneller en goedkoper en meer op iets geheel anders doen.

De disruptieparadox leest gemakkelijk weg en is een aanrader voor iedereen die in de steeds sneller veranderende wereld een ankerpunt zoekt. Het boek prikkelt je om naar de basis terug te gaan: wat is het bestaansrecht van mijn organisatie? De eindconclusie van Menno Lanting is weinig disruptief, maar wint daardoor juist aan kracht.

Inspirerend boek over disruptie

18-09-2017 | W. Gheysen

Lees recensie >
De disruptieparadox Review

Menno Lanting is geen onbekende voor mij. Na het ontlenen van het boek “Olietankers en speedboten” in de bibliotheek (een bibliotheek is ideaal om nieuwe auteurs te ontdekken) was ik al onder de indruk van Menno. Het kopen van de “De disruptie paradox” was dan ook een no-brainer.

In mijn praktijk als Business Growth Designer merk ik dat veel ondernemers worstelen met disruptie. Zowel op het gebied van het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen om hun bedrijf te laten overleven maar ook met de druk van het buzzwoord “disruptie”. Voor veel ondernemingen is het verbeteren van hun huidig product, hun huidige processen en de klant centraal stellen al een grote stap voorwaarts. Disruptieve businessmodellen zijn voor veel bedrijven momenteel een stap te ver. Investeren in het verbeteren van de klantbeleving is dan een betere optie in plaats van tijd en energie te stoppen in het vinden van disrupterende innovaties.

In “De disruptie paradox” geeft Menno duidelijk aan wat disruptie inhoudt en wat niet. Het boek kan ondernemers helpen om de juiste prioriteiten te leggen om hun bedrijf te laten evolueren om de uitdagingen van de toekomst het hoofd te kunnen bieden. Niet elk bedrijf kan de volgende Uber of Netflix worden maar door zich te richten op wat de klant echt nodig heeft kan een bedrijf blijven groeien in een competitieve markt.

Het boek leest gemakkelijk en dankzij de vele voetnoten kan je meer achtergrond informatie verkrijgen van de talrijke voorbeelden van disruptie beschreven in het boek.
Een aanrader voor bedrijfsleiders en ondernemers die druk van disruptie op hun schouders voelen.

Geen disruptie, maar transformatie

06-09-2017 | C.W. Lustig

Lees recensie >
Disruptie lijkt een van de toverwoorden van de afgelopen jaren. Hoewel het in verscheidene branches vruchten heeft afgeworpen, zijn er talloze organisaties die helemaal niet moeten willen disrupten. Voor hen is transformatie eerder van belang, de 'echte vernieuwing' waar Lanting het over heeft. Scherpere focus op de klant en zijn reis, stukje bij beetje en met hoog tempo verbeteren, organisatorische silo's met elkaar verbinden en (zo) de organisatie kantelen. Dat is wat ik — soms letterlijk en soms tussen de regels — teruglees in 'De disruptieparadox' en dat is ook wat ik in mijn dagelijkse praktijk zie gebeuren. Het boek is een aanrader voor managers, maar ook voor mensen met de poten in de klei én voor onafhankelijke adviseurs.

“De disruptie paradox” is een MUST READ!

19-08-2017 | G.K. Groenewoud

Lees recensie >
“De disruptie paradox” van Menno Lanting: een must read!

Ondergetekende heeft van de drie boeken van Menno Lanting die hij inmiddels bezit 1 titel gerecenseerd. Daarnaast heb ik tweemaal een presentatie van hem bijgewoond.

Ik waardeer Lanting, omdat hij een van de trendsetters is die chefs, ondernemers, managers, directeuren, bestuurders en toezichthouders helpt om de toekomst van hun bedrijf of organisatie zeker te stellen. Dat er desondanks nog veel bedrijven en organisaties omvallen of op het punt staan om dat te gaan doen, is hem dan ook niet aan te rekenen. Functionarissen zijn blijkbaar veelal (te) druk bezig met het behalen van hun targets en hebben (of nemen) geen tijd om zich te verdiepen in de relevante trends en ontwikkelingen. Ik vind dat zorgwekkend.

In zijn boek “Iedereen CEO” (2011) gaat Lanting in op nieuwe organisatievormen en de rol van managers. Vooruitziende blik! We zien steeds meer gebeuren op dit gebied. Van Semco Style, via de laatste manager en ontmanagen voor managers naar unboss en zelfsturing. Verder zet Lanting zijn lezers aan tot nadenken over bijvoorbeeld verzuiling binnen de organisatie in plaats van ketendenken en de (win-win- / partnership) rol van leveranciers. Ik zie zijn boeken als wake-up calls en eye-openers en beveel ze dan ook van harte aan. Werkgevers die zich hier weinig aan gelegen laten liggen komen echt in de problemen.

Waarom is “De disruptie paradox” een must read?

Alleen al door het hoofdstukken “Naar werkelijke zelfsturing” en “Nieuwe businesmodellen en organisatiestructuren” is dit boek zijn geld al meer dan waard. Deze hoofdstukken geven exact weer wat hun titels beloven. 

Ik heb (als hospitality & facility manager) extra genoten van het hoofdstuk “Verbeter de zwakste schakel”. Je zult maar op een regenachtige herfstdag naar een parkeergarage op 10 minuten loopafstand worden gestuurd omdat 'U niet op de lijst staat, dus niet mag parkeren’… Regels zijn regels? 

Ik vond de samenvattingen per hoofdstuk erg praktisch en de kaders met spreuken inspirerend. De gearceerde alineas zijn handig als je het boek voor het eerst in handen hebt of je geheugen wilt opfrissen.

Tot slot een compliment voor de vormgeving. De boeken zijn een sieraard voor in de boekenkast. Daar moeten ze overigens niet blijven staan. Je moet er mee aan de slag! Dat kan het verschil betekenen tussen omvallen en overleven. Op social media schreef ik dan ook overtuigd 'Buy or die'.

Het boek inkijken of bestellen? https://goo.gl/vGhDgw

Koos Groenewoud, Lelystad 19 augustus 2017, met dank aan Ron Brouwer voor de eindredactie

Boekreview: De disruptieparadox

10-08-2017 | W.J. Vos

Lees recensie >
Allereerst wordt een samenvatting van het boek gegeven waarna wordt afgesloten met een review en conclusie.

Samenvatting
Het boek ‘De disruptieparadox’ is opgedeeld in drie delen en een epiloog. In deel 1 legt Lanting het begrip disruptie uit, plaatst hij deze in een breder perspectief en geeft inzicht in de bronnen die tot disruptie leiden. In deel 2 geeft Lanting inzicht in het samenspel van deze bronnen die leiden tot een viertal paradoxen. In deel 3 geeft Lanting aan dat alleen een wendbare organisatie kan omgaan met die paradoxen door in een vijftal stappen zowel de organisatie als de klantbeleving werkelijk te vernieuwen. Lanting sluit het boek af met een epiloog waarin het belang van wendbaarheid voor vernieuwing wordt benadrukt.

Deel 1: Disruptie in perspectief
Disruptie betekent ontwrichting: dat een innovatie een relatief kleine, nieuwe markt creëert om zich uiteindelijk zodanig te ontwikkelen dat ze de bestaande markt grotendeels overvleugelt en alle niet aanpassende partijen verdringt.

Vaak worden innovaties disruptief genoemd, terwijl er in feite sprake is van stapsgewijze of in stand houdende innovatie.

Disruptie kent vier ‘bronnen’ die als voorwaarden kunnen worden beschouwd : samenkomende innovaties, veranderende waardenetwerken, nieuwe businessmodellen en nieuwe organisatiestructuren.

De optelsom van deze vier creëert een nieuwe markt, die uiteindelijk een bestaande kan vervangen.

Samenkomende innovaties
Innovatie is de succesvolle exploitatie van nieuwe ideeën. Daarbij wordt op een onderscheidende manier tegemoetgekomen aan bestaande én toekomstige verwachtingen en/of onuitgesproken behoeften van consumenten. Wanneer verschillende uitvindingen min of meer tegelijkertijd het levenslicht zien, kan dat momentum opleveren voor een radicale breuk met het verleden.

Veranderende waardenetwerken
Samenkomende innovaties kunnen voor compleet nieuwe waardenetwerken zorgen of bestaande verstoren door imperfecties bloot te leggen. Er zijn vijf mogelijke imperfecties in bestaande waardenetwerken te onderscheiden, namelijk: overtolligheid, gebroken vertrouwen, beperkte toegang, verspilling en complexiteit.

Nieuwe businessmodellen
De schakel tussen een uitvinding en een levensvatbaar product of een levensvatbare dienst wordt gevormd door een businessmodel. De ultieme rol van een businessmodel is om ervoor te zorgen dat de technologische ‘kern’ van de innovatie waarde levert aan de consument. Wanneer een bedrijf zijn businessmodel innoveert, gaat het op een fundamenteel andere manier zakendoen in een bestaande markt.

Nieuwe organisatiestructuren
Om te kunnen innoveren is het nodig de organisatiestructuur aan te passen aan het nieuwe businessmodel. Bestaande organisaties proberen steeds opnieuw waarde te realiseren vanuit hun bestaande organisatiestructuur, terwijl het juist aankomt op het creëren van nieuwe concepten, die een onderscheidende meerwaarde bieden vanuit wezenlijk nieuwe structuren.

Deel 2: Schijnbare tegenstellingen
Het samenspel van deze bronnen van disruptie leidt tot allerlei paradoxen, namelijk: snel versus langzaam, kans versus bedreiging, ratio versus emotie en exploitatie versus exploratie.

Paradox 1: Snel versus langzaam
Disruptie is het gevolg van een lange weg van experimenteren, vallen en opstaan, die uiteindelijk, wanneer alles meezit, heel snel een grote impact heeft. Disruptie is niet een enkele gebeurtenis, maar een proces. Soms gaat het snel, maar meestal langzaam en gefragmenteerd.

Paradox 2: Kans versus bedreiding
Disruptie wordt door velen als een bedreiging ervaren, maar bestaande partijen hebben op de langere termijn meer kans op succes dan nieuwe toetreders. Disruptie vergroot doorgaans eerst de bestaande markt. Dit geeft de gevestigde partijen de kans om een deel van die nieuwe markt te veroveren en/of hun aanbod voor de bestaande markt te vernieuwen. Pas als ze die kans laten liggen, wordt het echt gevaarlijk.

Paradox 3: Ratio versus emotie
De paradox is dat ondanks al het onderzoek, alle productstrategieën en portfolio-indelingen de afweging van consumenten om iets wel of niet te kopen zelden rationeel zijn. Vaak zijn het irrationele afwegingen die zorgen voor een nieuw waardenetwerk. Nieuwe toetreders leggen de focus eerder op emotionele dan op rationele aspecten in het bestaande waardenetwerk.

Paradox 4: Exploitatie versus exploratie
De paradox van exploitatie versus exploratie komt erop neer dat organisaties gefocust zijn op de korte termijn exploitatie van bestaande middelen binnen een vaststaande markt, in plaats van op het exploreren van mogelijkheden om de al aanwezige middelen voor nieuwe markten in te zetten. Organisaties die een mix van exploitatie en exploratie weten te maken, hebben de meeste kans op duurzaam succes.

Deel 3: Vijf stappen naar echte vernieuwing
Alleen een wendbare organisatie kan omgaan met de zojuist genoemde paradoxen. Er zijn vijf stappen om zowel de organisatie als de klantbeleving werkelijk te vernieuwen.

1. Los het probleem op
Om te weten wat een consument wil moet een organisatie de klus of probleem kennen, maar ook de context waarbinnen de consument zijn of haar leven leidt.

2. Verbeter de zwakste schakel
Zwakke schakels zijn zaken die vanzelfsprekend worden gevonden tot het moment dat er een nieuwe toetreder komt die het anders doet. Zoek naar zwakke schakels in de organisatie en naar een manier om die drastisch te verbeteren, zodat het een concurrentievoordeel wordt.

3. Klein is het nieuwe groot
Het verkleinen van de organisatie is een innovatieve organisatievorm waarbij het gaat om de ideale mix van een geweldige cultuur, een goed en rijk netwerk binnen en buiten de organisatie en geïnspireerd talent.

4. Werkelijke zelfsturing
Zelfsturing stelt zoveel mogelijk mensen in staat om maximaal te participeren in de organisatie en om vervolgens tot iets zinvols te komen. Teams met mensen met verschillende vaardigheden scheppen ruimte voor ambitie en enthousiasme en leiden tot meer betrokkenheid en creativiteit. En deze collectieve creativiteit is juist nodig om te zorgen voor de benodigde innovatie.

5. Versnel de innovatie
Er zijn grofweg drie mogelijkheden om tot versnelling van innovatie te komen: innovatie van buitenaf (inkopen of een belang nemen in een externe partij) of binnenuit (top-down, bottom-up of outside-in) of een hybride organisatievorm.

Epiloog: wendbaarheid als kern voor vernieuwing
Het is cruciaal dat de organisatie zo veerkrachtig en wendbaar is dat ze op elk gewenst moment mee kan bewegen met de veranderende vragen van de klant.

Het adaptief vermogen om nieuwe opkomende technologie te kunnen omzetten in een winstgevend businessmodel met een daarbij passende organisatiestructuur is belangrijker dan zelf investeren in innovatie. Uiteindelijk is dat vermogen de dominante succesfactor.

Door voortdurend van elkaar te leren, kan de organisatie zich heel snel herstellen na een tegenslag en makkelijk meebewegen met een veranderend waardenetwerk. Alles draait om kennis delen, experimenteren, leren, eventueel aanpassen en weer doorgaan. Alles wat daarvoor een belemmering vormt, moet worden afgebroken.

Review en conclusie
Allereerst leest het boek makkelijk weg doordat Lanting helder en met concrete voorbeelden (zoals Telsa, Uber en Kodak) het fenomeen disruptie behandelt. In opvolging van ‘Olietankers en speedboten’ opnieuw een inspirerend boek van Lanting met hedendaagse onderwerpen zoals innovatie, nieuwe businessmodellen en nieuwe organisatiestructuren. Lanting weet de mythe van disruptie te ontkrachten waardoor je als lezer met beide benen op de grond wordt gezet. Immers, om te spreken van een disruptieve innovatie moet er worden voldaan aan meerdere voorwaarden.

In plaats van als organisatie veel energie te steken in het vinden of bedenken, toepassen en vermarkten van nieuwe disruptieve innovaties, is het verstandiger om in te zetten op het verbeteren van de klantbeleving en het ontwikkelen van wendbaarheid.

Kortom, het boek ‘De disruptieparadox’ is een aanrader voor iedereen die is geïnteresseerd in innovatie en business development.

Wake-up call met een dosis Hollandse nuchterheid

30-07-2017 | A.J.P. van den Bos

Lees recensie >
Menno zet je met beide benen op de grond tussen alle geweld van hyperende disruptie trendwatchers. Hij bewijst dat disruptie lang niet altijd snel gaat, maar focus op innovatie en het oplossen van de werkelijke problemen van je klant van essentieel belang blijven als je relevant wil blijven. Iets waar weinig organisaties echt in slagen. Het boek bevat veel inspirerende voorbeelden hoe je je organisatie kan vernieuwen. Zoals we gewend zijn van Menno leest dit boek prettig weg, met praktische toepassing en bomvol voorbeelden. Absoluut een aanrader!

De disruptie paradox

11-06-2017 | F. Hettinga

Lees recensie >
Menno heeft zich zelf overtroffen met dit boek, ik sluit me daarom ook graag aan bij mijn favoriete columniste van het FD, Annet Aris. Menno zet ons weer met beide benen op de grond. De interviews, diepgaande onderzoeken en de talloze voorbeelden zijn zeer sprekend. UBER & AIRBNB kennen we ondertussen wel, Menno heeft gekeken naar het zeer snel veranderende landschap waar 'iedereen' werkzaam is van ZZP'r tot aan multinationals. Bent u werkzaam binnen de B2B, dan heeft hij een verassing voor u, B2B=B2C, de vraag die u zich zelf moet stellen is, niet wanneer word ik ingehaald, maar hoe kan ik inspelen op deze disruptie paradox! Geweldig om te lezen en ik waarschuw u alvast op voorhand, als u eenmaal bent begonnen, leest u het boek in 1 keer uit! Menno je hebt me weer verrast! Een echte aanrader en 'geen' standaard werk, u kunt direct aan de slag!

Inspirerend en lekker concreet

10-06-2017 | R.J. Hofland

Lees recensie >
Na "De Slimme Organisatie" en "Olietankers en Speedboten" opnieuw een mooi inspirerend en leerzaam boek van Menno Lanting.

Als je oprecht geïnteresseerd bent in de nieuwe ontwikkelingen, nieuwe vormen van samenwerken, digitale tijdperk en wat dit ons kan brengen dan is dit een absolute must-read!

Menno beschrijft helder (zonder moeilijke managementtaal) en met concrete voorbeelden van gelukte en mislukte innovaties en houdt het lekker simpel.

Terug naar de basis en herontdekken wat je bestaansrecht is en hoe je je wendbaar kan organiseren om aan de veranderende klantvraag te kunnen blijven voldoen.

Het heeft mij verder gestimuleerd om verder te kijken dan (het in stand houden van) de huidige situatie en hoe je deze nieuwe ontwikkelingen kan toepassen.

Gaaf boek met praktische tips

01-06-2017 | B.J.G. van der Sterren

Lees recensie >
Gaaf boek met praktische tips over innovatie en vernieuwing. Leest heerlijk weg geeft je weer nieuwe inspiratie

Mythen over innovatie ver voorbij

31-05-2017 | M.M.P.H. Felix

Lees recensie >
De disruptie paradox gaat aan de hand van talloze business voorbeelden huidige mythen over innoveren en vernieuwing ver voorbij. Een luchtig geschreven maar gedegen portie theorie en onderzoek onderbouwen de symptomatische moeilijkheden, die organisaties ondervinden bij hun huidige vernieuwingen. En alle complexiteit ten spijt, het zijn slechts 5 stappen naar echte vernieuwing. De gedachte van de disruptie paradox is m.i. ook bruikbaar bij het verder denken over hedendaagse sociale- en maatschappelijke vraagstukken. Lanting maakt met De disruptie paradox weer een standaardwerk.

Boeiend & met veel praktijkvoorbeelden

27-05-2017 | H. Schlotjes-Belle

Lees recensie >
Menno Lanting beschrijft met fijne voorbeelden over gelukte maar ook van mislukte innovaties. Had heel taaie en droge kost kunnen worden, maar dat is het absoluut niet. Terwijl hij ook een boel theorie en achtergronden beschrijft.

Verplichte kost als je wilt vernieuwen

26-05-2017 | R.G.M. Toekook

Lees recensie >
Misschien dat de titel afschrikt, het boek kon niet helderder geschreven worden. Menno Lanting legt met goede voorbeelden de fundamenten van innovatie en disruptie uit. Het begint toch allemaal bij de ondernemer en manager zelf: hoe goed ken je de problemen van je klant en weet je je eigen organisatie naar vernieuwing te leiden?
Dit boek haalt alle onzin weg en laat ook de mislukte bedrijven en projecten aan het woord. Innovatie is nou eenmaal niet eenvoudig en dat is helemaal geen schande. Om nog maar niet te spreken over disruptie. Dit is het perfecte 'laatjenietgekmaken'-boek.

Prikkelend en verfrissend

25-05-2017 | F. Venneman

Lees recensie >
Weer een fijn boek van Menno. Hij is er weer in geslaagd om een verfrissend en to-the-point boek te schrijven. Geen hoogdravend "gedoe", maar lekker leesbaar, prikkelend en toepasbaar. Het stimuleert tot nadenken!

Recensies (19)

Recensie door Jaap Peters 

Over het laatste boek van Menno Lanting zijn binnen een mum van tijd al twintig recensies verschenen. Op zich al disruptief, die recensies hier herhalen heeft geen zin.

Laat ik me beperken tot de dingen die in ieder geval nog niet zijn gezegd zoals: disruptie heeft niets met vrouwen. Er komt geen vrouw in het boek voor. Het is verder ook een irritant boek om te lezen voor ‘echte’ mannen: je denkt de hele tijd: was ik maar zo slim, waarom heb ik daar zelf niet aan gedacht? Zo moeilijk is het toch allemaal niet?

Vraag is dan ook, … voor wie is dit boek eigenlijk geschreven? De echte slimmeriken (mannen) zitten duidelijk bij: Amazon, Google, Microsoft, Apple, Zappos, Alibab, Uber, Airbnb, Spotify, Facebook, WhatsApp, Netflix, Silvercar (mannen, ga eens kijken), Best Buy, TomTom … toch wel bij de grote bedrijven met veel geld, … heel veel geld. Maar het boek zit toch ook vol met vele prachtige kleine voorbeeldjes (de omgang met toeleveranciers of de ontvangst van klanten) die buitengewoon disruptief zijn, maar eigenlijk geen geld kosten. Disruptie hangt niet per definitie samen met slimme toepassingen van informatietechnologie. Het boek heet ook niet voor niets de disruptie paradox. Start-ups zijn lang niet zo sexy en succesvol als we denken, grote organisaties zijn een stuk minder bureaucratisch als we denken. Kijk naar de metamorfose van ons eigen Philips. Desalniettemin een kloek vijf stappenplan voor iedere lezer, die net als ik droomt van een briljant disruptief idee (de echte vernieuwing). De verhalen die Menno opduikelt geven goed weer hoe de realiteit in elkaar zit: gewoon beginnen en achteraf het genie erin naaien, wellicht op basis van een klant met een praktisch probleem wat hij/zij bewust of zelfs onbewust opgelost wil zien.

Waarom het boek ook aanbevelingswaard is om te lezen, is om je gedachten eens te laten gaan over de gevolgen van al die disruptie die de grote jongens veroorzaken. Dit boek gaat natuurlijk over ‘de helden’, maar niet over de potentiële verliezers. Menno gaat daar overigens op een enkele bladzijde wel heel even op in: zelfrijdende auto’s? Wat betekent dat voor verzekeringsbedrijven, schadeherstelbedrijven, juristen en bijvoorbeeld autorijscholen? Het is toch wel interessant om vanuit dat perspectief dit boek nog eens te lezen: als de ‘big boys’ allemaal doen wat Menno hier beschrijft, wat blijft er dan voor mij over en hoe wendbaar is mijn winkeltje dan?

Charmant is dat Menno ook vertelt over zijn eigen ondernemerservaringen met Dressmarkt en Darapro, … je moet ook gewoon geluk hebben. Kortom weer een prima boek: lezenswaardig, makkelijk te lezen, vlot geschreven, de highlights nog even na afloop van ieder hoofdstuk puntsgewijs neergezet en voldoende paradoxaal om de regie bij de lezer zelf te laten, … die kent immers zijn eigen situatie het best. Blijft natuurlijk wel de vraag hoe het komt dat vrouwen in dit boek – of bij disruptie – geen enkele rol van betekenis spelen?

NB: zelf heb ik de ebook-versie gelezen. Die geeft steeds onderaan de rechterpagina weer hoeveel pagina’s ik nog te gaan heb voordat het hoofdstuk uit is. Grappig!

Drs. Jaap Peters is directeur van DeLimes | organisatieontwikkeling in Zwammerdam en is auteur van onder andere Intensieve Menshouderij. Hij is mede-oprichter van www.organisatieactivist.nl en Slow Management.

Drs. Jaap Peters is directeur van DeLimes | organisatieontwikkeling in Zwammerdam en is auteur van onder andere 'Intensieve Menshouderij'. Hij is mede-oprichter van www.organisatieactivist.nl en Slow Management.

Recensie door Kees Hopman 

Disruptie. Misschien wel dè managementterm van 2017 en gelukkig ontrafelt Menno Lanting in zijn nieuwste boek De disruptieparadox deze term op zijn bekende wijze.

Rode draad in De disruptieparadox is dat voor eigentijds ondernemen nieuwsgierigheid, lef en nederigheid de overhand mag (moet?!) krijgen boven geslotenheid, behoudendheid en arrogantie. Het boek zet je aan tot disruptief zelfonderzoek en actie. Timing is de sleutel.

Het ontrafelen gebeurt in drie delen: (1) verkenning van disruptie, (2) de vraagstukken en tegenstellingen bij disruptie (de paradoxen) en (3) praktische inzichten om innovatief en disruptief te worden.

In feite gaat het boek over eigentijds ondernemen. Bij eigentijds ondernemen is snelheid en flexibiliteit geboden. Daarom verschuift de aandacht van uitnutten (exploitatie, bezit) naar voortdurend vernieuwen (exploratie, toegang). Voortdurend vernieuwen kan leiden tot innovatie, en innovatie kan weer leiden tot disruptie. Niet alle vernieuwingen zijn innovaties, en niet alle innovaties leiden tot disruptie.

Maar wat is dan disruptie? Om een gebeurtenis als disruptief aan te kunnen merken, moet aan de volgende voorwaarden worden voldaan:

- Samenkomende innovaties

- Veranderende waardenetwerken (toevoegen van ontbrekende waarden)

- Nieuwe businessmodellen (betere en onderscheidende klantbeleving)

- Nieuwe organisatiestructuren (lagere instapbarrière)

De huidige realiteit is dat werkelijk disruptief zijn slechts weinigen gegeven is en het is zeker geen voorspelbaar proces. Inzetten op het verbeteren van klantbeleving en het ontwikkelen van wendbaarheid (door nieuwe businessmodellen en de organisatiestructuur) lijkt voor veel bedrijven dan ook verstandiger dan zwaar inzetten op disruptieve innovaties.

In het tweede deel worden de paradoxen belicht. Nieuw zijn deze paradoxen allerminst, ze zijn van alle tijden voor ondernemers. Wel zijn deze paradoxen toegespitst op eigentijds ondernemen en op disruptie in het bijzonder. De vier paradoxen zijn: (1) Snel versus langzaam (2) Kans versus bedreiging (3) Emotie versus ratio (4) Exploratie versus exploitatie.

In het derde deel wordt onderzocht hoe een wendbare organisatie kan omgaan met die paradoxen. Vijf stappen voor werkelijke vernieuwing van zowel de organisatie als de klantbeleving worden hierin uitgediept:

- Los onvolkomenheden op (welk probleem van de klant wordt opgelost)

- Verbeter de zwakste schakel (van de organisatie en de keten, het totale ‘ecosysteem’)

- Klein is het nieuwe groot (van bezit naar toegang, van structuur naar netwerk)

- Werkelijke zelfsturing (van functionele teams met besturingslagen naar multi-disciplinaire kleine teams)

- Versnel de innovatie (strategieën voor doorlopend innoveren en opschalen)

Voortbordurend op zijn eerdere werk Olietankers en speedboten wordt ook de combinatie van corporate kracht om op te schalen en de start-up met haar hands-on mentaliteit en flexibiliteit onderzocht. Dat wordt toegelicht aan de hand van praktijkvoorbeelden uit (eigen) interviews en onderzoek. De oplossing lijkt te liggen in hybride vormen voor business modellen en organisatie.

Tijdens het lezen van het boek vraag je je voortdurend af hoe belangrijk disruptie is voor jouw bedrijf. Wat heeft disruptie je te vertellen of te leren? Disruptie legt namelijk het onvermogen van bestaande partijen genadeloos bloot. Doorborduren op ingeslagen paden in plaats van doorvoeren van vernieuwingen en aanboren van nieuwe (kleinere) markten. Dezelfde dienst met de dezelfde makke blijven aanbieden in plaats van de makke centraal zetten in een nieuw aanbod. De vraag ‘Wat levert het op?’ voert nog de boventoon boven de vraag ‘Welke waarde creëer ik voor mijn klanten?’

Het derde deel helpt je om een antwoord te formuleren en geeft je meer-dan-praktische prikkels voor zelfonderzoek en actie.

Het boek is in Lantings bekende vlotte stijl geschreven en het leest makkelijk weg. Als lezer word je geholpen door de arcering van belangrijke tekstgedeeltes en de puntsgewijze samenvattingen per hoofdstuk. Dat neemt niet weg dat het nadenken, uitproberen en uitwerken ervan geen sinecure is.

Conclusie: het is zeer waardevol om met De disruptieparadox in de hand door de disruptiebril naar je eigen bedrijf en markt te kijken op zoek naar de makke, verbetering, innovatie en bestaansrecht.

Kees Hopman is zelfstandig manager en leidt jouw (organisatie)ontwikkeling in goede banen.

Kees Hopman is zelfstandig manager en leidt jouw (organisatie)ontwikkeling in goede banen.

Recensie door Dave van Ooijen 

De term 'disruptie', vernietiging van het bestaande, is een modeterm die te pas en te onpas wordt gebruikt. Volgens Menno Lanting, van wiens hand onlangs het zeer lezenswaardige en inspirerende boek De disruptieparadox. In 5 stappen naar echte vernieuwing verscheen, is het fenomeen 'disruptie' bepaald niet nieuw.

Het is volgens hem de voortdurende cyclus waarin het oude vernietigd wordt om iets nieuws te laten opbloeien, zoals het in het najaar flink terugsnoeien van de tuin om nieuwe scheuten een kans te geven. Eigenlijk is het een heel relatief en ongrijpbaar begrip, zegt Lanting. Wat in de ene branche disruptief is hoeft dat in een andere volstrekt niet te zijn. Daarbij moet worden bedacht dat niet alle uitvindingen innovaties zijn, en niet alle innovaties leiden tot disruptie. Het mooie aan het boek van Lanting is dat hij vernieuwing, innovatie en disruptie niet op een hoop gooit. Op basis van talloze voorbeelden laat Lanting zien dat het drie verschillende processen zijn die veel minder voorspelbaar zijn dan we graag zouden willen. Met De disruptieparadox heeft Lanting opnieuw laten zien dat hij een voortreffelijke waarnemer en duider is. Wilt u begrijpen op welke manieren de samenleving aan het veranderen is, dan is De disruptieparadox een absolute must-read.

Gefragmenteerd proces

Kijken we vanuit een historisch perspectief naar disruptie, dan is volgens Lanting sprake van een gefragmenteerd proces. En zijn volgens hem vier voorwaarden waaraan een gebeurtenis moet voldoen om als disruptief aangemerkt te worden. Zo leidt een nieuwe technologie zelden tot disruptie, zo is zijn stelling. Pas wanneer verschillende vernieuwingen min of meer op hetzelfde moment samenkomen, kan dat ervoor zorgen dat onze gehele kijken op een markt, product of dienst verandert. Zie de iPhone. Daarnaast zorgen vooral de bedrijven die kijken naar wat hun belangrijkste klanten morgen en overmorgen verwachten (het toekomstig waardenetwerk) voor disruptie. Bedrijven die zich blijven richten op wat hun klanten op dit moment willen, die stil blijven staan, creëren op die manier hun eigen achterstand. Een derde voorwaarde is dat disruptie vooral ontstaat wanneer een partij met behulp van een combinatie van innovaties een betere klantervaring biedt voor een bestaande dienst of product. Met andere woorden een nieuw businessmodel ontwikkelt. De laatste voorwaarde tenslotte is dat bedrijven die disruptief zijn kiezen voor nieuwe organisatiestructuren.

Paradoxen

Worden voorbeelden van disruptie bestudeerd, dan blijken deze volgens Lanting vaak bol te staan van schijnbare tegenstellingen. Zo is disruptie eerder een langzaam proces dan een donderslag bij heldere hemel. Op het moment dat een aantal nieuwe ontwikkelingen samenkomen, kan een bestaande markt evenwel wél in korte tijd hard geraakt worden. En hoewel een disruptie vaak wordt ervaren als een bedreiging, zorgt het er eerder voor dat een bestaande partij (zeker in het begin) juist vergroot wordt. Vooral bestaande partijen hebben een uitstekende vertrekpositie als het gaat om disruptie. Op de lange termijn hebben ze zelfs meer kans op succes dan nieuwe toetreders. Pas als een bestaande partij de kansen laat liggen, wordt het echt gevaarlijk. Een derde paradox is dat ondanks alle kennis die er over bestaat de afwegingen van consumenten om wel of niet iets te kopen zelden rationeel zijn. Veel organisaties zijn zo gericht op hun huidige middelen en competenties dat ze vaak producten en diensten leveren die doorsnee zijn, waardoor ze de aansluiting met de klant missen. Een vierde paradox die Lanting benoemt is die tussen exploitatie en exploratie. Gevestigde bedrijven vinden het vaak lastig om zich aan te passen aan de werkelijkheid. Hun bestaande structuren, systemen en businessmodellen zijn gebaseerd op oude uitgangspunten. Doordat ze buitengewoon goed waren in de exploreren van de middelen die ze vergaard hadden, vergaten ze te kijken naar wat er voortdurend aan het veranderen was. Bedrijven die beide sporen weten te combineren blijken volgens Lanting het meest succesvol.

Vijf stappen

De optelsom van de vier bronnen van disruptie creëert een nieuwe markt, die uiteindelijk een bestaande kan vervangen, zo zegt Lanting. Alleen organisaties die kunnen omgaan met de vier paradoxen zijn volgens hem in staat te overleven. Dat vraagt van organisaties een proactieve houding. Volgens Lanting zijn er vijf stappen om zowel de organisatie als de klantbeleving werkelijk te vernieuwen. Ten eerste is het van belang antwoord te geven op de vraag wat het werkelijke businessmodel is. Welke problemen los je op? Wees daarbij bereid om alle aannames overboord te gooien. Ten tweede dien je je op de zwakste schakel te richten. Richt de organisatie zo in dat deze in staat is innovatie goed te vertalen naar waardevolle oplossingen met focus meer een passend verdienmodel. Ten derde vraagt een transitie om wendbaarheid en een kleine organisatie. Het vraagt om een focus gericht op informele netwerken in plaats van formele structuren. Ten vierde is het van belang om snel in te kunnen spelen op veranderende behoeften van klanten. Jarenlang aan één of meerdere innovaties werken is funest. De vijfde en laatste stap die gezet moet worden is die van zelfsturing. Om het talent, de ervaring en de netwerken in de organisatie optimaal te benutten zijn volgens Lanting autonomie en eigen verantwoordelijkheid onmisbaar.

Wendbaarheid

De echte kern van vernieuwing is volgens Lanting evenwel 'wendbaarheid'. Alleen met een flinke dosis wendwaarheid zijn bedrijven in staat vooraan te blijven lopen. In het epiloog komt Lanting met twee interessante voorbeelden. Het eerste voorbeeld is TomTom. Toen dit bedrijf omstreeks 2010 in grote problemen kwam werd het gedwongen zich te bezinnen op wat de kern was van haar bestaansrecht. Uiteindelijk kwam men tot de conclusie dat het niet ging om het door hen vervaardigde navigatiekastje in de auto, maar om de kaarten en de manieren waarop deze vermarkt werden. Daarmee diende zich een nieuw businessmodel aan. Ineens werd de aandacht verschoven naar kaartlicenties en naar toepassing in onder andere de automotivebranche. Het tweede voorbeeld is Microsoft. In plaats van het leveren van programma's voor de computer maakte Microsoft de omslag naar toepassingen in werkelijk alles wat ons omringt. De aandacht verschoof naar het als klant voortdurende toegang hebben tot data die voor de klant van belang is. En zo zie je maar weer, in plaats van een nieuwe technologie maakt innovatie van het businessmodel en de organisatiestructuur een bedrijf pas echt onderscheidend.

Dave van Ooijen studeerde tussen 1979 en 1985 sociologie en politicologie aan de Universiteit van Amsterdam. Hij studeerde twee keer 'cum laude' af; bij de vakgroep Toegepaste Sociologie en de vakgroep Internationale Betrekkingen. Van 1979 tot 2014 was hij werkzaam bij Vereniging Milieudefensie, de gemeente Amsterdam, Nicis Institute en Platform31. Vanaf maart  2014 is hij raadslid/fractievoorzitter voor de PvdA in de gemeente Castricum. Sinds 1 juli 2017 is hij strategisch adviseur bij de gemeente Den Haag op het gebied van sociale zaken en werkgelegenheid. Zijn blogs, artikelen en recensies verschijnen (op persoonlijke titel) onder meer op zijn website.

Dave van Ooijen studeerde tussen 1979 en 1985 sociologie en politicologie aan de Universiteit van Amsterdam. Hij studeerde twee keer 'cum laude' af; bij de vakgroep Toegepaste Sociologie en de vakgroep Internationale Betrekkingen. Van 1979 tot 2014 was hij werkzaam bij Vereniging Milieudefensie, de gemeente Amsterdam, Nicis Institute en Platform31. Vanaf maart 2014 is hij raadslid/fractievoorzitter voor de PvdA in de gemeente Castricum. Sinds 1 juli 2017 is hij strategisch adviseur bij de gemeente Den Haag op het gebied van sociale zaken en werkgelegenheid. Zijn blogs, artikelen en recensies verschijnen (op persoonlijke titel) onder meer op zijn website.

Recensie door Louis Thörig 

Op dit moment staan we aan de vooravond van de vierde industriële revolutie: het tijdperk waarin de digitale technologie en mensen versmelten. Het is dan ook niet toevallig dat het thema disruptie in de managementliteratuur zo in de belangstelling staat. Zo ook in De disruptieparadox.

Letterlijk betekent disruptie uiteenscheuren of ontwrichten. Disruptie wordt door veel organisaties nogal eenzijdig geïnterpreteerd. Het moet anders. Maar wat dan? Hoe dan? Hoe pak je het concreet aan? Is er een paradox? Disruptief betekent dat ‘iets nieuws en nog kleins’ in korte tijd ‘iets bestaands, groots en logs’ mogelijk gaat verdringen. Of concreet: bij disruptieve innovatie raakt de bestaande markt voor bekende producten en/of diensten tot verbazing van de oorspronkelijke initiatiefnemers, bedenkers of bestaande marktpartijen, compleet ontwricht. Nog veel erger is dat de oorspronkelijke initiatiefnemers verlamd blijven toekijken, het laten gebeuren en geen adequaat antwoord hebben op nieuwe toetreders die met hun nieuwe briljante uitvinding, unieke dienst of nieuwe digitale technologieën de markt razendsnel veroveren. Maar niet alle uitvindingen zijn innovaties en niet alle innovaties leiden automatisch tot disruptie.

Disruptie verloopt dikwijls volgens een gefragmenteerd proces en manifesteert zich in elke branche anders. De kans op een succesvolle disruptieve innovatie is het grootst wanneer aan vier voorwaarden is voldaan. Zo moeten verschillende innovaties op het juiste moment samenkomen en genoeg mensen moeten die omarmen om een omslagpunt te bereiken. En als dit het geval is, duurt het vaak geruime tijd voordat de werkelijke impact ervan duidelijk merkbaar is. Zo zullen nieuwe technologieën zoals 3D-printen, nanotechnologie en virtual reality zeker hun invloed hebben op onze economische groei in de nabije toekomst. Een andere belangrijke aanjager van disruptie is een veranderend waardenetwerk. Het is die specifieke context, waarbinnen een organisatie klantbehoeften identificeert en erop reageert, problemen oplost, input verzamelt, reageert op concurrenten en streeft naar winst. Kortom, een combinatie van innovaties kan zorgen voor een nieuw waardenetwerk. Maar nieuwe technologieën of concepten vragen ook om een innovatief businessmodel. De ultieme bijdrage van een businessmodel is om ervoor te zorgen dat de technologische ‘kern’ van de innovatie waarde levert aan de consument. Het is wel lastig voor gevestigde partijen om imperfecties in een waardesysteem om te zetten in een nieuw businessmodel. De ervaring leert dat niet veel bedrijven zich oefenen in businessmodelinnovatie. Voorbeelden van bedrijven die daar wel goed mee omgaan zijn Google, Apple en Alibaba. De vierde voorwaarde is het opzetten van een disruptieve organisatiestructuur zodat nieuwe producten en diensten veel sneller naar de markt zijn te brengen.

Bij het bestuderen van voorbeelden van disruptie, blijken deze bol te staan van verborgen paradoxen. In Lantings boek komen in deze context vier paradoxen aan bod. Paradox 1: snel versus langzaam. Soms verloopt een disruptie snel, maar de praktijk leert dat het meestal langzaam en gefragmenteerd verloopt. Paradox 2: kans versus bedreiging. In veel gevallen ontbreekt het partijen geheel aan vernieuwingskracht zoals de bancaire sector en de hotelbranche. Ze negeren opkomende technologieën. Paradox 3: ratio versus emotie. Alle marktonderzoeken, productstrategieën en portfolio-indelingen ten spijt, de afwegingen van consumenten om iets wel of niet te kopen zijn zelden rationeel. Paradox 4: exploitatie versus exploratie. Grote organisaties zijn heel vaak gefocust op kortetermijnsuccessen en op maximalisatie van aandeelhouderswaarde, omdat ze zo goed zijn in het benutten van hun bestaande resources. Managementvaardigheden in veel grote organisaties zijn onderontwikkeld voor het duurzaam managen van innovatie en verandering. Alleen een wendbare organisatie kan adequaat omgaan met eerdergenoemde paradoxen. Kenmerkend is dat wendbare organisaties compact zijn georganiseerd. 

In plaats van veel energie te steken in het vinden en bedenken, toepassen en vermarkten van nieuwe disruptieve innovaties, is het volgens de auteur veel verstandiger om in te zetten op het verbeteren van de klantbeleving. Technologische innovatie geeft een bedrijf hooguit een half jaar tot anderhalf jaar voorsprong, maar innovatie van het businessmodel en organisatiestructuur maakt een bedrijf echt onderscheidend. Lanting geeft daarvoor een recept dat bestaat uit vijf paradigma’s om zowel de organisatie als de klantbeleving werkelijk te vernieuwen.

Tot slot, volgens de auteur is zijn nieuwste boek het resultaat van serendipiteit. Het is vinden van iets onverwachts en bruikbaars terwijl je eigenlijk op zoek bent naar iets totaal anders. Als expert op het gebied van de impact van digitale technologie op organisaties, leiderschap en innovatie heeft zijn toevallige en onbedoelde vondst een leerzaam boek opgeleverd met vele concrete voorbeelden die de lezer moet leiden naar echte vernieuwing. Een ‘must have’ voor CEO’s, bestuurders, innovatiemanagers, marketingmanagers en studenten bedrijfskunde.

Louis Thörig is verbonden als thesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam en als docent Corporate Communicatie aan de Hogeschool InHolland.

Louis Thörig is verbonden als thesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam en als docent Corporate Communicatie aan de Hogeschool InHolland. Hij was tot 1 augustus 2011 werkzaam als global communications manager op het hoofdkantoor van IOI-Loders Croklaan (www.croklaan.com) in Wormerveer. Hij heeft zijn MBA behaald bij Business School Nederland, de Action Learning MBA. In 2005 is bij Boom Onderwijs zijn boek 'Operationele communicatie' verschenen. Dit studieboek is bedoeld voor studenten communicatie op HBO-niveau. Verder is Thörig amateurmusicus en speelt in het Westerkamerorkest Amsterdam. Thörig is radiopresentator bij de Concertzender.

Recensie door Daniëlle de Jonge 

Disruptie. Kranten, nieuwssites, blogs en vlogs: het is onmogelijk om aan het woord te ontkomen.

Met als gevolg dat zowat iedereen vindt dat ook het eigen bedrijf nodig moet gaan disrupten. Of het klamme zweet voelt uitbreken, omdat men geen idee heeft wat er in de organisatie te disrupten valt. Gelukkig is daar de nuchtere blik van Menno Lanting, die in zijn boek De disruptieparadox feilloos en stevig onderbouwd uiteen zet hoe u echte vernieuwing doorvoert.

We zijn inmiddels aanbeland in de derde industriële revolutie. Dus in het verleden is er ook al aardig wat gedisrupt, alleen heette het toen niet zo. Bovendien zijn innovaties er in tal van varianten. Een nieuw businessmodel of juist een nieuwe organisatiestructuur. Maar ook veranderende waardenetwerken om meer tegemoet te komen aan klantwensen. Fijn om te weten: wie wil vernieuwen ontdekt vaak dat de benodigde middelen al aanwezig zijn. Waar disruptie om de hoek komt kijken is als verschillende innovaties samenkomen. Dan kan er daadwerkelijk ontwrichting ontstaan, wat al meerdere malen een verlammend effect heeft gehad op gevestigde bedrijven. Zij zijn heel anders georganiseerd dan disruptieve partijen.

De vier paradoxen zijn zeer interessant. Moet het allemaal snel, snel, snel met vernieuwen of mag het ook een langduriger proces zijn? Is disruptie voor u een kans die u trappelend van enthousiasme wilt aangrijpen of ziet u vooral donkere wolken hangen? Denkt u dat uw klanten rationele wezens zijn als zij iets kopen, of voert emotie de boventoon? En hoe weet u de beste combinatie te maken tussen exploitatie en exploratie? Al lezend krijgt u inzichten in de werkelijke wijze waarop innovaties vorm krijgen. Gelardeerd met tal van voorbeelden van bedrijven die meer of minder succesvol zijn op dat vlak. Het geeft een geruststellend gevoel om dat zo overzichtelijk bij elkaar te zien. En waarschijnlijk ook het nodige zetje om te beslissen dat u klaar bent voor echte vernieuwing, waar het derde deel van dit boek over gaat.

Dit deel is logischerwijs het meest praktisch, zodat u aan de slag kunt. In vijf stappen helpt Lanting u op weg. Allereerst door te bedenken welke problemen u oplost voor uw klanten en niet puur uit te gaan van producteigenschappen. En vervolgens op zoek te gaan naar zwakke schakels in uw organisatie die u niet meer ziet, totdat een ander bedrijf u er pijnlijk mee confronteert door uw klanten aan te trekken. Door te durven kiezen voor het verkleinen van (delen van) uw organisatie voor een kansrijke toekomst, waarbij zelfsturing een vanzelfsprekendheid is. Om tot slot te ontdekken hoe u uw innovatie-ideeën kunt versnellen om vol vertrouwen de vierde industriële revolutie in te gaan.

Daniëlle de Jonge is verkooptrainer, auteur van Human2Human en Verleid de klant en spreker.

Daniëlle de Jonge is een echte salesvrouw en werkt als verkooptrainer en spreker. Met een praktische, eigentijdse en inspirerende aanpak helpt zij bedrijven zakelijk onweerstaanbaar aantrekkelijk te zijn. Zij weet (sales)professionals en ondernemers te prikkelen om zich onderscheidend te profileren en op die manier klanten te werven en te behouden. Sales is haar vak Daniëlle heeft na een studie Bedrijfseconomie diverse commerciële functies vervuld. Sinds circa twaalf jaar werkt zij als verkooptrainer, in 2007 startte zij als ondernemer. Als trainer, coach en spreker helpt zij professionals en ondernemers om succesvol te zijn en blijven in het vinden, hebben en houden van klanten. De meest gevraagde thema’s waarvoor zij wordt ingeschakeld zijn: ·Acquisitie: telefonisch, online of face-to-face contact leggen en opvolgen. ·Verkoopgesprekken: structuur, regie en slimme inzet van vaardigheden. ·Klantgerichtheid: emotionele klantbeleving in zakenrelaties als centrale factor. ·Netwerken: van voorbereiding tot pitch en van gesprek tot opvolging. ·Relatiebeheer: klanten houden en hen kronen tot ambassadeurs. ·Publiceren en bloggen: online- en offlinecontent voor je laten werken. ·Presenteren: commerciële en inhoudelijke inspirator zijn. ·Commercieel schrijven: in offertes, e-mails en andere uitingen. ·Verleid de klant: negen verleidingsstrategieën om klanten te overtuigen. ·Human2Human: onderscheidend verkopen met échte aandacht. Haar manier van trainen en presenteren? Nuchter, met humor en vooral heel erg praktisch. Ook de mix van livebijeenkomsten en een onlineleeromgeving met extra oefeningen, webinars en meer spreekt klanten altijd aan. Wekelijks schrijft Daniëlle praktische artikelen en tips over verkoop, acquisitie en klantgerichtheid op haar website en social media. Artikelen van haar hand zijn geregeld te vinden in vakbladen en op diverse (vak)websites. In 2013 schreef zij het boek Verleid de klant en in 2015 verscheen haar boek Human2Human: de nieuwe klantrelatie Te vinden op diverse social media, waaronder: LinkedIn: https://nl.linkedin.com/in/danielledejonge Facebook: https://www.facebook.com/commercielecommunicatie Twitter: https://twitter.com/danielledejonge Haar website en blog: www.commercielecommunicatie.nl

Recensie door Sjors van Leeuwen 

Het is een van de modewoorden van deze tijd: disruptie. Hippe startups die hele markten ontwrichten met nieuwe slimme toepassingen. Denk aan Airbnb en Uber.

Maar disruptie is zo oud als de weg naar Rome en bedrijven gaan maar zelden ten onder als een direct gevolg van disruptie. Menno Lanting onderzocht in De disruptieparadox het fenomeen disruptie en hoe organisaties ermee omgaan.

Disruptie is ‘hot’. We worden van alle kanten gedisrupt als we niet oppassen, zo lezen we in menig artikel en boek. Airbnb disrupt de hotellerie, Uber de taxiwereld, Netflix de omroepsector en Tesla de autobranche. Er wordt veel zin en onzin gezegd over vernieuwing, innovatie en disruptie maar vreemd genoeg ontbreken in de discussie maar al te vaak een heldere definitie en aanpak. Want wat is disruptie nu precies, hoe kun je er als organisatie mee omgaan en hoe kom je tot echte innovatie?

Daarom is er nu De disruptieparadox waarin Menno Lanting het fenomeen disruptie uitlegt en in een context plaatst. Tegelijk geeft hij de lezer vijf stappen mee voor echte innovatie. Lanting is adviseur en spreker op het gebied van digitale technologie, leiderschap en innovatie. Hij schreef eerder boeken als Olietankers en speedboten, De slimme organisatie en Iedereen CEO. De disruptieparadox – in 5 stappen naar echte vernieuwing bestaat uit drie delen.

In deel 1 wordt het begrip disruptie uitgelegd en in een breder perspectief geplaatst. Disruptie is te herleiden tot het Latijnse disruptio, met als vroegste betekenis ‘in stukken breken’. Pas de afgelopen twintig jaar wordt de term gekoppeld aan technologische ontwikkelingen die een bestaande markt heel snel veranderen, waardoor gevestigde partijen verdwijnen of ingehaald worden door nieuwe concurrenten. Indachtig Clayton M. Christensen die het begrip ‘disruptieve innovatie’ eind jaren negentig van de vorige eeuw op de kaart heeft gezet. De essentie van disruptie is volgens de auteur simpelweg het bieden van een betere klantervaring. Want veel organisaties bieden hun klanten, patiënten en burgers niet meer dan grijze middelmaat. Logisch dat ze links en rechts ingehaald worden door nieuwe partijen die het slimmer aanpakken. Organisaties kunnen dit disruptiegevaar tackelen door evolutionair te verbeteren en radicaal te innoveren.

De auteur helpt meteen een aantal belangrijke mythes de wereld uit: startups zijn maar zelden succesvol en zelden disruptief, gevestigde bedrijven zijn vaker disruptief dan nieuwkomers, nieuwe technologieën vervangen bestaande technologieën niet meteen en blijven vaak lang naast elkaar bestaan (ledlamp én gloeilamp) en gevestigde bedrijven gaan zelden tot nooit failliet als direct gevolg van disruptie. Ook zijn niet alle uitvindingen innovatief en niet alle innovaties zijn disruptief. En of iets disruptief is kan pas achteraf worden vastgesteld en niet vooraf zoals nu vaak gebeurt. Om disruptief te kunnen zijn moeten een aantal zaken samenkomen, zo schrijft de auteur: samenkomende innovaties, veranderende waardenetwerken, nieuwe businessmodellen en nieuwe organisatiestructuren. Denk aan de komst van de auto als vervanger van paard en wagen en tram. Hier kwamen verschillende innovaties samen, kwamen er nieuwe spelers op de markt en waren er nieuwe businessmodellen en organisatiestructuren nodig. Disruptie is wat dat betreft ook niets nieuws. Vanaf de 18e eeuw hebben we te maken met vier golven van disruptie, van waterkracht en ijzer tot spoorwegen, elektriciteit en verbrandingsmotoren tot digitale netwerken en nieuwe media. We staan aan de vooravond van de vierde golf van disruptie met 3D-printing, nanotechnologie en kunstmatige intelligentie. Daarbij bieden volgens de auteur vijf imperfecties in bestaande waardenetwerken kansen voor (disruptieve) innovatie, namelijk wanneer er in een markt sprake is van complexiteit, overtolligheid, verspilling, beperkte toegang en gebrek aan vertrouwen. Tip van de auteur: om te beoordelen hoe gevoelig jouw markt is voor nieuwe toetreders, kun je bijvoorbeeld je eigen aanbod aan deze vijf imperfecties toetsen.

In deel 2 passeren vier belangrijke paradoxen (schijnbare tegenstellingen) de revue. Het gaat om de paradoxen snel versus langzaam, kans versus bedreiging, ratio versus emotie en exploitatie versus exploratie. Kort samengevat: innoveren duurt in de regel lang, maar soms kan het erg snel gaan. Nieuwe ontwikkelingen bieden zowel kansen (als je er actief op inspeelt) als bedreigingen (als je niet of verkeerd reageert), klanten kopen, kiezen en beslissen vooral op basis van emotie en minder op basis van ratio (focus op emotionele klantbeleving) en bedrijven moeten zich zowel richten op exploitatie (in stand houden) als exploratie (vernieuwen). Deze ‘korte-lange termijn spagaat’ blijkt in de praktijk lastig te zijn, maar in het boek lees je hoe verschillende bedrijven hier mee omgaan. In dit tweede deel beschrijft de auteur ook twee algemene strategieën voor disruptieve innovatie. Disruptie van onderaf (zoals Ryanair met een low-budget propositie) en disruptie van bovenaf (zoals Tesla met een premium propositie).

Deel 3 beslaat vijftig pagina’s en is gewijd aan de vijf stappen naar echte vernieuwing. Deze vijf stappen zijn achtereenvolgens (1) los problemen van de klant op, (2) verbeter de zwakste schakel in je aanbod, (3) ga voor een kleine wendbare netwerkorganisatie, (4) realiseer zelfsturing en (5) versnel de innovatie door innovatie van buitenaf (belang nemen in of kopen van startups), innovatie van binnenuit (top-down, bottom-up of outside-in) of door een hybride organisatievorm waarin je zowel olietanker als speedboot bent. Deze vijf stappen worden in grote lijnen beschreven waarbij de auteur soms wat kort door de bocht gaat. Zo ziet de auteur drie strategieën bij het streven naar een kleinere en daarmee meer wendbare organisatie: snoeien in personeel, werk wegsnijden of een volledige verandering. Dit in combinatie met ‘zelfsturing’ waar het misschien beter is om te spreken over ‘zelforganisatie’ want zo geeft de auteur aan: ‘juist een organisatie waar zelfsturing centraal staat, vraagt om stevig management’ (ook een paradox).

De auteur sluit het boek af met een epiloog waarin het belang van wendbaarheid voor vernieuwing benadrukt wordt. Want ‘als we de toekomst maar gedeeltelijk kunnen voorspellen, heeft het uitzetten van een strategie met een bepaald gewenst eindpunt weinig zin’, zo schrijft de auteur. Het draait om het adaptief vermogen van de organisatie met koersen op real-time data en de resultaten van experimenten. Dit is zeker nodig, maar het lijkt me slechts een deel van het verhaal. Want hoewel de toekomst moeilijk te voorspellen is, moeten organisaties zich ook bezig houden met het structureel verkennen van de toekomst met behulp van verschillende methodieken en tools (strategic foresight). Om de mogelijke toekomstbeelden en inzichten die daaruit voortvloeien te gebruiken in een flexibel strategieproces (rolling strategy) en het werken met scenario’s. Hiermee creëert men een betere uitgangspositie in het snel en wendbaar inspelen op veranderende omstandigheden. Want het gaat er volgens de auteur niet meer om dat je beter, sneller of goedkoper bent dan de concurrent; je moet bereid zijn iets geheel anders te gaan doen. Het denken in toekomstbeelden en scenario’s kan daarbij helpen. Ook zijn er managementdenkers die vinden dat het doelbewust en expliciet opstellen van een strategie belangrijker dan ooit is in tijden van verandering en onzekerheid. Zo is volgens de Amerikaanse professor Michael Porter het paradoxale dat door de continuïteit van de strategie een organisatie zich beter kan aanpassen aan de veranderende omstandigheden en beter kan innoveren.

Menno Lanting biedt met De disruptieparadox een mooie samenvatting van inzichten en ervaringen over vernieuwing, innovatie en disruptie die de afgelopen jaren zijn beschreven door een keur aan managementdenkers, consultancybureaus en kennisinstituten, en door de auteur zelf. Van de 205 pagina’s zijn bijna dertig pagina’s gewijd aan bronvermeldingen. In het boek passeren veel voorbeelden de revue waaronder het vaker aangehaalde Apple, Amazon, Uber, Airbnb, Google, 3M, Unilever, Spotify, ING, Eneco en het ter ziele gegane Kodak. De teloorgang van dit iconische bedrijf laat bij uitstek zien hoe moeilijk het is om als gevestigd bedrijf de juiste beslissingen te nemen en tijdig en succesvol te vernieuwen. De meer ingevoerde lezer komt soms bekende concepten tegen hoewel ze niet concreet genoemd worden zoals job to be done, lean startup en co-creatie. Ieder hoofdstuk sluit af met een korte opsomming van de belangrijkste punten of actiestappen, handig om de rode draad van het verhaal vast te houden en om de kernpunten nog eens terug te kunnen lezen. Ter lering en vermaak staan door het boek heen interessante visies en uitspraken van ondernemers en innovators.

De disruptieparadox is een aanrader voor iedereen die zich wil verdiepen in het fenomeen disruptieve innovatie. Het boek is niet vernieuwend, innovatief of disruptief, maar prettig leesbaar en een goede kennismaking met het onderwerp. Neem het advies van de auteur zeker ten harte: ‘In plaats van enorm veel energie te steken in het vinden of bedenken, toepassen en vermarkten van nieuwe disruptieve innovaties, is het veel verstandiger om in te zetten op het verbeteren van de klantbeleving en het ontwikkelen van wendbaarheid, met name op het gebied van businessmodellen en organisatiestructuur’. Betekent wel dat je dingen anders moet bekijken en aanpakken, want zo zegt Albert Einstein in het boek: ‘waanzin is keer op keer hetzelfde doen, maar andere uitkomsten verwachten’.

Sjors van Leeuwen is werkzaam als zelfstandig adviseur op het gebied van klantgericht ondernemen (CRM), strategie en marketing. Hij is auteur van verschillende boeken zoals CRM in de praktijk, Klant in de driver’s seat, Zorgmarketing in de praktijk, Power to the people en Hoe agile is jouw strategie?

Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies) is als zelfstandig adviseur al jarenlang actief op het snijvlak van klantgericht ondernemen (CRM), strategie en marketing. Hij helpt organisaties om nog marktgerichter, klantgerichter en succesvoller te worden. Sjors van Leeuwen is auteur van diverse boeken zoals CRM in de praktijk, Klant in de driver's seat, Zorgmarketing in de praktijk, Innovatieblunders en Hoe agile is jouw strategie? over snel en wendbaar ondernemen. Ga naar deze pagina voor een overzicht.