Managementboek.nl gebruikt cookies.

Waarom zeggen we niet wat we vinden?

Nederlandstalig | Paperback
(3)
Verkooppositie: #106
6 dagen in de top 100
Onze prijs: € 24,99
Vandaag voor 21:00 uur besteld,
morgen in huis.

Ook verkrijgbaar als

Video

Samenvatting

In ‘Waarom zeggen we niet wat we vinden?’ legt Jan Hille Noordhof uit hoe we een open en veilige bedrijfscultuur kunnen creëren. Organisaties met een open cultuur zijn de winnaars van de toekomst. Niet alleen is het cruciaal voor een wendbare organisatie, maar je voelt je ook meer betrokken als jouw mening telt. Toch houden we vaak onze mond. Hoe komt dat?

Op veel werkplekken voelt het...Toon volledige samenvatting

Inhoudsopgave

Voorwoord 9

Inleiding: de cirkel van openheid 13

Deel 1. Het kan niet 21
Over macht, infrastructuur en taal
1. Hiërarchie en machtsverschillen 23
2. Veiligheid creëren 37
3. Vertrouwen creëren 47
4. Manieren om in gesprek te komen 57
5. Taal doet ertoe 69
Tot slot 75

Deel 2. Het mag niet 77
Over cultuur
6. Vier verschillende bedrijfsculturen 79
7. Sleutels naar meer openheid 111
8. De cultuur veranderen 121
9. Werken aan een open cultuur 133
Tot slot 154

Deel 3. Ik kan het niet 155
Over vaardigheden
10. Vijf stijlen van beïnvloeding 159
11. Interactie: de Roos van Leary 171
12. Slecht nieuws en grenzen stellen 181
13. Het geven en ontvangen van feedback 189
Tot slot 199

Deel 4. Ik mag het niet 201
Over psychologie
14. Helpende en niet-helpende overtuigingen 203
15. Je overtuigingen ter discussie stellen en
nieuwe ontwikkelen 231
Tot slot 243

Deel 5. Ik wil het niet 245
Over de gevoelde noodzaak
16. Noodzaak doet bewegen 247

Nawoord 261
Bijlage 1: Vijf beïnvloedingsstijlen 264
Bijlage 2: Onderzoek je eigen situatie 267

Noten 277
Woord van dank 279
Geraadpleegde literatuur 281
Over de auteur 283
Register 285

Specificaties

EAN:9789047010609
Taal:Nederlandstalig
Bindwijze:Paperback, 224 blz.
Uitgever:Business Contact
Druk:1e druk, 2019

Over Jan Hille Noordhof

Jan Hille Noordhof studeerde media en communicatie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en geschiedenis aan de VU. Hij is medeoprichter van organisatieadviesbureau People Plus en heeft ruim twintig jaar ervaring als trainer/adviseur in binnen- en buitenland op het gebied van leiderschapsontwikkeling en arbeidsverhoudingen.

Eerder verscheen van hem 'Effectieve gesprekken. Vergroot je invloed en bereik je doel met RET' (met Wouter Backx).

Lezersrecensies

Omdat we soms niet mogen zwijgen...

19-07-2019 | R. Kamsteeg

“Eigenlijk had ik hem moeten aanspreken,” zo realiseerde de junior medewerker zich. Maar waarom hij dit nooit had gedaan, kon hij niet zeggen. Omdat ik zowel de medewerker, zijn manager en de cultuur van de betreffende organisatie een beetje kende, had ik wel zo’n vermoeden. Mijn gesprekspartner had het idee dat zijn mening niet telde, de manager was een alpha-mannetje en de organisatiecultuur blonk nu niet bepaald uit in transparantie. Kortom: een giftige mix waarbij openheid en eerlijkheid de grote verliezers zijn. En daarmee de medewerker, de manager en de organisatie.

Aan dit coachingsgesprek moest ik direct denken bij het lezen van ‘Waarom zeggen we niet wat we vinden?’ van Jan Hille Noordhof. Aan de hand van de ‘cirkel van openheid’ die de auteur introduceert is goed vast te stellen waarom er binnen bepaalde organisaties geen open en eerlijke feedback wordt gegeven. Verhelderend is het onderscheidt dat Noordhof maakt met de vier kwadranten van het model.


Laten we de vier velden kort bij langs lopen:

Het kan niet
Hier speelt de hiërarchie van de organisatie een belangrijke rol. “Je positie bepaalt waar je aan tafel zit,” aldus Noordhof. “Niet zelden zijn leidinggevenden zich onvoldoende bewust van de invloed die hun macht heeft op hun eigen openheid en hoezeer de onmacht van anderen hun de mond snoert. Het speelveld is eenvoudigweg niet hetzelfde.”
In de hoofdstukken die Noordhof aan dit kwadrant wijdt, gaat hij onder andere in op taalgebruik die leidinggevenden vaak – bewust of onbewust – bezigen. “Het effect van onbegrijpelijke taal is dat het de verbinding tussen de mensen om zeep helpt. Als je elkaar niet echt begrijpt of verstaat, creëert dit onderlinge afstand.” En dus wordt het gebruik van moeilijke woorden soms bewust toegepast om de machtsafstand te benadrukken. Wil je meer openheid creëren binnen de organisatie: stop dan allereerst eens met dikdoenerij en praat normaal Nederlands!

Het mag niet
Hier gaat het om de cultuur van de organisatie. Noordhof maakt onderscheidt tussen:
- Droogstoppelcultuur (naar binnen- en resultaatgericht)
- Dagobert Duckcultuur (naar buiten- en resultaatgericht)
- Pampercultuur (naar binnen- en relatiegericht)
- Rockstarcultuur (naar buiten – en relatiecultuur)

Interessant is de beschrijving van deze vier culturen, waarbij ze alle vier sterke punten kennen, maar zeker ook hun valkuilen. Voor alle culturen geldt in ieder geval dat “voor een open cultuur het belangrijk is de juiste randvoorwaarden te creëren binnen je organisatie, waarbij het melden van fouten wordt aangemoedigd, openheid beloond wordt en de machtafstand niet te groot is.”

Ik kan het niet
In deze kwadrant ligt de nadruk niet zozeer op de organisatie, maar op de medewerkers zelf. En dus geeft Noordhof praktische tips over hoe een boodschap duidelijk over te brengen. Aan de orde komen diverse vormen van beïnvloeden, de bekende en uiterst handige Roos van Leary en basisregels voor het geven en ontvangen van feedback. Duidelijke en herkenbare handreikingen, maar hoe moeilijk vaak ze in de praktijk toe te passen!

Ik mag het niet
“Of je zegt wat je vindt, heeft uiteindelijk met jezelf te maken.” Noordhof duikt daarom de psyche van de mens in. Aan bod komen onder andere onze belemmerende overtuigingen. Zaak is uit te zoeken welke overtuigingen er schuilgaan achter onze emoties. “Welk stemmetje hoor je? Een paar voorbeelden: ‘Iedereen moet mij aardig vinden.’ ‘Ruzie is nooit goed.’ ‘Niemand mag mij afwijzen.’”
Goede nieuws is volgens Noordhof dat dit slechts constructies in ons hoofd zijn, en dus ook te weerleggen. “Het gaat erom een realistisch beeld van de werkelijkheid te creëren. Dan zetten we onszelf niet meer vast, maar ontstaat er meer ruimte.”
De lezer wordt vervolgens een interessante spiegel voorgehouden, bij de beschrijving van vijf persoonlijkheidstypen:
1. De pleaser (‘Iedereen moet mij aardig vinden anders ben ik niets waard.’
2. De rampfantast (‘De wereld is een slangenkuil waarbij voortdurend uit onverwachte hoek gevaar kan opdoemen.’)
3. Het verwende nest (‘Ik heb recht op een gezond en plezierig leven’)
4. De perfectionist (‘Ik mag geen fouten maken en anderen mogen dit evenmin’)
5. De moralist (‘Als de wereld bevolkt werd door mensen zoals ik, dan zou het een betere wereld zijn.’)

Het laatste deel van het boek gaat over de vraag over de gevoelde noodzaak een kwestie wel of niet aan de kaak te stellen. Nu kunnen organisatiecultuur en persoonlijke belemmerende overtuigingen nog zo sterk zijn, een situatie kan dusdanig ernstig zijn, dat je alsnog besluit het te benoemen. Of, zoals Elie Wiesel het zegt: “Er zijn momenten dat we onrecht niet kunnen voorkomen, maar er mag nooit een moment zijn dat we er niet tegen protesteren.”

En dus het advies van mijn kant aan de coachee die tot dusver zijn mond had gehouden tegenover zijn manager, nu af te rekenen met de ongeschreven regels van de organisatie en zijn eigen belemmerende overtuigingen en zijn manager aan te spreken op het ongewenste gedrag. Gemakkelijk? Nee. Maar soms wel noodzakelijk!

De auteur, Henk Jan Kamsteeg, is trainer en coach op het gebied van leiderschap en storytelling. www.hjkamsteeg.nl



Het beste uit mensen zien boven te halen

09-05-2019 | A. van der Veen

Lees recensie >
Hoeveel mensen werken er niet in ziekenhuizen, op scholen en in bedrijven die zelf níet direct bij de zorg of het onderwijs of de productie betrokken zijn, maar die wél heel goede ideeën hebben en die dingen zien die steeds fout gaan. Durven ze dat te melden? En als de sfeer niet goed is, hoeveel collega's durven dat dan zelf aan te kaarten? Je maakt zo snel onderdeel uit van het systeem. Terwijl dat kan leiden tot ziekteverzuim, tot mindere prestaties.

In zijn boek laat Jan Hille Noordhof zien waar het aan kan liggen als deze openheid er niet is. Het biedt een handvat om samen te onderzoeken: hoe zit dat bij ons?

Wat prettig is, is dat hij niet de schuld legt bij individuele werknemers of bij de baas. Hij legt de complexiteit uit en nodigt iedereen uit te onderzoeken: wat is míjn rol in dit geheel? Hoe kan ik bijdragen aan een open werkcultuur in mijn organisatie?

Ik vind het prettig geschreven. Mooie voorbeelden en interessante interviews met mensen die vanuit specifieke bedrijfstakken en invalshoeken kijken naar veiligheid, openheid en integriteit.

Zeggen wat ik ervan vind!

16-04-2019 | H. Noordhof-Koren

Lees recensie >
Toegankelijk en met humor geschreven boek. Goede analyse van wat er allemaal speelt bij een open communicatie, zowel bij organisaties als bij ons persoonlijk. Ik denk dat iedere lezer wel een aantal bruikbare tips en adviezen in dit boek kan vinden. Bovendien is het gewoon leuk om te lezen!

Recensies (6)

Recensie door Peter de Roode 

In Waarom zeggen we niet wat we vinden? pleit Jan Hille Noordhof voor meer assertiviteit en mondigheid. ‘Op naar een open en veilige bedrijfscultuur' staat te lezen op het omslag, en dat vooronderstelt dat mensen vrijuit kunnen spreken.

Dat is zeker geen nieuw inzicht, maar de boodschap kan niet voldoende benadrukt worden. Pas als mensen vrij en autonoom zijn, kunnen ze tot vernieuwing komen....

Lees verder >
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat. Hij is auteur van de boeken 'Meegaan of dwarsliggen' (2006) 'Werkvormen voor managers' (2010) en ‘Leidinggeven kun je zelf!’ (2012). Samen met meerdere auteurs schreef hij onder red. van Rob van Es het boek ‘Praktijkboek Veranderdiagnose’ (2013) en schreef hij samen met Peter van den Boom het boek ‘Theatervoorstellingen in organisaties’ (2015). Naast zijn schrijfactiviteiten organiseert hij trainingen en seminars over actuele managementthema's.

Recensie door Sylvie van der Haar 

In Waarom zeggen we niet wat we vinden? legt Jan Hille Noordhof uit hoe we een open en veilige bedrijfscultuur kunnen creëren. Sylvie van der Haar las het voor dit blog, en vertelt wat ze ervan vindt.

‘Britten zijn te beleefd om eerlijk te zijn. Nederlanders zijn te eerlijk om beleefd te zijn.' Dit citaat, dat het hoofdstuk over bedrijfsculturen introduceert, suggereert dat ‘zeggen wat we...

Lees verder >
Sylvie van der Haar is trainer/coach en verzorgt workshops, met o.a. managementboeken als inspiratiebron. Ze is verbonden aan Instantes.

Recensie door Wiemer Renkema 

Waarom zeggen we niet wat we vinden is het lezen meer dan waard. Jan Hille Noordhof heeft een prettig en toegankelijk boek geschreven, een pleidooi voor een open cultuur in organisaties.

Aan de hand van een eenvoudig model, schetst Noordhof de problematiek die organisaties ervaren bij het creëren van een open cultuur. Het gaat om macht, cultuur, vaardigheden en psychologie. Brede aspecten die de schrijver- heel knap - toe weet te spitsen op de essentie van het onderwerp: waarom mensen niet zeggen wat ze vinden en wat ze daaraan kunnen doen.

De cirkel van openheid die Noordhof in dit boek presenteert is een prachtig model dat op eenvoudige wijze duidelijk maakt waarom mensen zich wel of juist niet uitspreken in een organisatie. De vier kwadranten van de matrix staan voor persoonlijke invloed en de invloed van de organisatie. De twee kwadranten die draaien om de persoonlijke invloed hebben betrekking op ‘Ik kan het niet’ (het expliciete kenmerk van het ontbreken van vaardigheden) en ‘ik mag het niet’ (heeft impliciet te maken met de psychologie van de medewerker). ‘Het mag niet’ is de impliciete tegenhanger van de organisatie-invloed en heeft betrekking op de cultuur in de organisatie. ‘Het kan niet’ tenslotte, is de expliciete uiting van macht en infrastructuur in de organisatie. Daaromheen zit de cirkel die Noordhof benoemt met ‘ik wil het niet’ en gaat over de gevoelde noodzaak om je al dan niet uit te spreken. Het model helpt de lezer om de eigen persoonlijke situatie te bepalen om daarmee tot verbeteringen te komen.

In helder geschreven hoofdstukken koppelt Noordhof de vier kwadranten aan gangbare theorieën en andere modellen. Zo komen onder meer de piramide van Lencioni, de roos van Leary, RET en de bedrijfsculturen van Quinn voorbij. Daarmee is de cirkel van openheid een resultaat van de jarenlange ervaring en studie van de auteur. Waar in andere boeken een schrijver zich soms te buiten gaat en zijn winkelmandje volgooit in de supermarkt van modellen en theorieën, weet Noordhof zich te beheersen. Wat hij gebruikt is relevant, concreet, direct toepasbaar en daarmee van grote toegevoegde waarde voor de lezer.

Noordhof heeft voor het boek met veel mensen gesproken over hun ervaringen met een zwijgcultuur en daarmee werken in een onveilige omgeving. Voor de lezer met beperkte inzichten in de materie werkt dit als een trein. Het doet me denken aan de meer antropologische benadering van Daniel Coyle in ‘De bedrijfscultuur code’, een boek dat – opvallend genoeg – niet in de literatuurlijst staat. Deze benadering heeft voor een professional die vaker met dit bijltje heeft gehakt het nadeel dat het boek daarmee wat langdradig wordt. Ook de theoretische onderbouwing heeft dit effect. Daarmee is Waarom zeggen we niet wat we vinden met name een absolute aanrader voor de lezer die minder bekend is met het onderwerp maar er direct mee aan de slag wil.

Wiemer Renkema is eigenaar van To be Training & Consulting, een innovatief human resources training- en managementadviesbureau. Hij is de auteur van Managen of niet, dat is de vraag, waarin hij op zoek gaat in het werk van Shakespeare naar antwoorden op de lastigste zakelijke dilemma's, en van Denken als Gordon Ramsay.

Wiemer Renkema is eigenaar van To be Training & Consulting, een innovatief human resources training- en managementadviesbureau. Hij is de auteur van Managen of niet, dat is de vraag.