Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
,

Management in netwerken

Over veranderen in een multi-actorcontext

Paperback Nederlands 2017 9789462366657
BestsellerMeer dan 1000 verkocht
Op voorraad | Op werkdagen voor 23:00 uur besteld, volgende dag in huis

Samenvatting

Besluitvorming verloopt vaak stroperig. Er zijn veel partijen bij betrokken, die allemaal proberen hun eigen belangen te realiseren en, als het moet, die van anderen te blokkeren. Voor overheden is een dergelijke besluitvorming bijna spreekwoordelijk, maar ook bedrijven kennen interne en externe stakeholders die van grote verandertrajecten uiterst grillige operaties kunnen maken.

De verklaring hiervoor is eenvoudig: besluitvorming speelt zich in moderne samenlevingen af in netwerken van afhankelijkheden. Iedereen is van iedereen afhankelijk en dus is de klassieke, lineaire en planmatige besluitvorming vaak slechts model talk, die in de realiteit weinig kans van slagen heeft. Ondertussen is deze gang van zaken voor velen frustrerend en klinkt de roep om leiderschap, gebaseerd op visie, daadkracht en duidelijkheid.

In dit boek analyseren Hans de Bruijn en Ernst ten Heuvelhof dit soort besluitvorming. Ze staan uitgebreid stil bij de vraag wat, gegeven het stroperige en grillige karakter van besluitvorming, effectieve strategieën zijn voor partijen die in netwerken opereren. Ze laten zien waarom projectmanagement totaal niet werkt in netwerken. Command and control werkt natuurlijk ook niet, maar helemaal kan deze managementstijl niet worden afgeschreven – er zijn intelligente vormen van command and control. Ten slotte bespreken ze het belang van vertrouwen in netwerken. Hoe kunnen partijen, die de strategieën uit dit boek hanteren, hun betrouwbaarheid behouden?

Specificaties

ISBN13:9789462366657
Taal:Nederlands
Bindwijze:paperback
Aantal pagina's:184
Druk:4
Verschijningsdatum:8-12-2018
Hoofdrubriek:Verandermanagement
ISSN:
Jongbloed:Bestuurskunde

Lezersrecensies

4.0 van de 5
2 stemmen
1
0
1
0
0

Geef uw waardering

Zeer goed Goed Voldoende Matig Slecht

Over Hans de Bruijn

Prof. dr. Hans de Bruijn is hoogleraar bestuurskunde aan de Faculteit Techniek, Bestuur en Management van de Technische Universiteit Delft. Hij is daarnaast onder andere verbonden aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur in Den Haag en programmaleider Governance aan het Netherlands Institute for City Innovation Studies. Foto, Sake Elzinga

Andere boeken door Hans de Bruijn

Over Ernst ten Heuvelhof

Ernst ten Heuvelhof is hoogleraar bestuurskunde aan de faculteit Techniek, Bestuur en Management van de Technische Universiteit Delft en aan de faculteit der Sociale Wetenschappen van de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Andere boeken door Ernst ten Heuvelhof

Inhoudsopgave

1 Besluitvorming in een interconnected wereld 11
1.1 Een interconnected wereld 11
1.2 De structuur van een interconnected wereld: drie kenmerken 12
1.2.1 Eerste kenmerk: interdependenties 12
1.2.2 Tweede kenmerk: ongestructureerde, wicked problemen 14
1.2.3 Derde kenmerk: dynamiek 17
1.3 Besluitvorming in een interconnected wereld 18
1.3.1 De dansende tafel 18
1.3.2 Ongestructureerde, non-lineaire besluitvorming in plaats van gestructureerde, lineaire besluitvorming 20
1.3.3 Onregelmatige rondes in de besluitvorming in plaats van regelmatige fasen 21
1.3.4 Strategie bepaalt gedrag, niet alleen de inhoud bepaalt het gedrag 21
1.3.5 Meer arena’s, niet één arena – en processen hebben geen duidelijk begin- en eindpunt 22
1.3.6 De inhoud van het probleem verschuift, is niet stabiel 22
1.3.7 Prikkels om een problematiek als ongestructureerd te definiëren 23
1.3.8 Meebewegen, geen consistentie 23
1.3.9 Conclusie: besluitvorming verloopt grillig 24
1.4 Besluitvorming in een netwerk: barrières en kansen 24
1.4.1 Barrières 25
1.4.2 Kansen 27
1.5 Wat niet werkt: command and control, management by expertise en projectmanagement 30

2 Strategieën voor besluitvorming in netwerken – het proces 33
2.1 Wat niet werkt – en wat wel werkt 33
2.2 Actoren en actoranalyses 33
2.2.1 Wat zijn de actoren wier support nodig is om tot een besluit te komen en welke opvattingen hebben deze actoren? 34
2.2.2 Welke belangen hebben deze actoren? 34
2.2.3 Wat zijn de machtsbronnen van deze actoren? 34
2.2.4 Een actoranalyse is meer dan een analyse 36
2.2.5 Hoe met deze problemen om te gaan? 36
2.3 Relaties en relatiemanagement: redundantie 37
2.3.1 Typen relaties 38
2.3.2 Redundante relaties en informatie 39
2.3.3 Redundante relaties en macht 40
2.4 Gemeenschappelijke besluitvorming: procesmanagement 43
2.4.1 Openheid 44
2.4.2 Bescherming kernwaarden 45
2.4.3 Incentives voor voortgang 45
2.4.4 Prikkels voor inhoud 46
2.4.5 Het belang van procesafspraken 47

3 Strategieën voor besluitvorming in netwerken – de inhoud 49
3.1 Multi-issue games 49
3.1.1 Voorbeeld: een verdeelde familie 50
3.1.2 De dynamiek van multi-issue games 56
3.1.3 Het leven is geen paradijs: verliezers in de multi-issue game 60
3.1.4 Verliezers: gedragspatronen 62
3.1.5 Contrastrategieën 64

4 Geen project, maar een proces 67
4.1 Probleemformulering: precieze probleemdefinities zijn niet aantrekkelijk 68
4.1.1 De probleemperceptie beïnvloeden – dus problemen breed formuleren 68
4.1.2 Oplossingen koppelen aan probleem 69
4.1.3 Wacht op de window of opportunity 70
4.2 Doelstellingen: duidelijke doelen zitten je in de weg 71
4.2.1 Brede en vage doelen 71
4.2.2 Randvoorwaarden ontstaan en zijn flexibel 72
4.3 Informatie: de juiste informatie bestaat niet 73
4.3.1 De noodzaak van negotiated knowledge 74
4.3.2 Informatievergaring en besluitvorming lopen in elkaar over 75
4.3.3 Het goede proces leidt tot het goede besluit 76
4.3.4 Nice to know informatievergaring 77
4.4 Besluitvorming is slechts het aftikken van wat al besloten is 77
4.4.1 Besluitvorming is een ongoing process – met nieuwe rondes en nieuwe kansen 78
4.4.2 Open besluitvorming 79
4.4.3 Planningen en deadlines disfunctioneel 80
4.4.4 De backstage en de frontstage: procesmatig handelen, projectmatig communiceren 80
4.5 Intermezzo: de risico’s van het Plan Do Check Act-denken 83
4.6 Uitvoering: nieuwe ronde, nieuwe kansen 85
4.6.1 Besluit volgt actie. Vermijd formele besluitvorming 86
4.6.2 Uitvoering is een nieuwe ronde, dus zijn er nieuwe kansen 87
4.6.3 Ook uitvoering vergt strategische keuzes. Creëer points of no return 87
4.7 Evaluatie: doelbereiking is niet alles 88
4.7.1 Evaluatie is een ongoing process 90
4.8 De wet van de afnemende effectiviteit: strategieën zijn beperkt houdbaar 90
4.8.1 Wat betekent de wet van de afnemende effectiviteit voor een besluitvormingsproces? 91

5 Slimme command and control in netwerken 95
5.1 Wanneer kan command and control worden toegepast in een netwerk? 96
5.1.1 Dreigen met command and control om bij andere actoren de perceptie van de winst te beïnvloeden 96
5.1.2 The shadow of hierarchy: command and control zou ingezet kunnen worden als het proces niet naar wens verloopt 97
5.1.3 Command and control als incentive voor een proces 98
5.1.4 Command and control nadat samenwerking heeft gefaald 99
5.1.5 Command and control ten aanzien van procedures 100
5.1.6 Spijtminimalisatie: command and control, maar tegelijk ruimte bieden 101
5.1.7 De good guy, maar ook de bad guy met de command and control-houding 102
5.1.8 Command and control als er een kritieke massa aan winnaars is 103
5.1.9 Succes dat op je afstraalt: command and control in de public performance 104
5.1.10 De intelligentie van command and control in een netwerk 105
5.2 Principaal en agent: de spanning tussen project- en procesmatige strategieën 106
5.2.1 Verantwoording over de inhoud, maar ook over het proces 108
5.2.2 Neem de principaal mee in het proces van overleg en onderhandeling 109
5.2.3 Dilemma sharing 110
5.2.4 Maak met de actoren in het netwerk procesafspraken over wat te doen wanneer de principaal niet instemt 111
5.2.5 Gebruik de positie van de principaal als drukmiddel naar de actoren in het netwerk 112
5.2.6 Maak aan de principaal expliciet wat de schade is van verwerping van het resultaat van de onderhandelingen 114
5.2.7 Naadloze uitvoering van de instructies, schade voor de principaal 115
5.2.8 Activeer de actoren in het netwerk 116
5.2.9 Slikken of stikken 116
5.2.10 Verbreed het vraagstuk 116

6 Strategisch gedrag in netwerken 119
6.1 Wat is strategisch gedrag? 119
6.2 Strategisch gedrag in netwerken 121
6.3 Strategieën en strategisch gedrag 122
6.3.1 Strategieën voor redundantie… 122
6.3.2 …kunnen zich tot strategisch gedrag ontwikkelen 122
6.3.3 Procesafspraken… 123
6.3.4 …kunnen uitmonden in strategisch gedrag 123
6.3.5 Multi-issue strategieën… 125
6.3.6 …ontwikkelen zich mogelijk tot strategisch gedrag 125
6.3.7 Strategieën voor het tot stand brengen van negotiated knowledge… 126
6.3.8 …ontwikkelen zich mogelijk tot strategisch gedrag 127
6.3.9 Strategieën gericht op winnaars en verliezers… 128
6.3.10 …kunnen leiden tot strategische gedragingen 129
6.4 Samenvatting strategisch gedrag 130
6.5 Wat moeten we vinden van strategisch gedrag? 131

7 Vertrouwen in netwerken 135
7.1 Een gedachte-experiment 135
7.2 Spelregels in netwerken 140
7.2.1 Spelregels die betrekking hebben op de positie van actoren in de besluitvorming 140
7.2.2 Spelregels die betrekking hebben op het proces van de besluitvorming 150
7.3 Normatieve dilemma’s 157
7.3.1 Selecteren 157
7.3.2 Dreigen 158
7.3.3 Ruilen 158
7.3.4 Samenwerken 159
7.3.5 Procesoriëntatie 159
7.3.6 Opportunistische of prudente omgang met de dilemma’s 160
7.4 Afsluitende opmerkingen 161

8 Management in netwerken
8 Processen en inhoud 163

Literatuur 167

Managementboek Top 100

Rubrieken

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden

        Management in netwerken