Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Hanke Lange: De enerverende stap van manager naar bestuurder

Hanke Lange kan bogen op dertig jaar ervaring in het begeleiden en adviseren van topbestuurders. Deze schat aan praktijkervaring vormt de basis van zijn Uit het goede hout gesneden – De enerverende stap van manager naar bestuurder. Een gesprek over de match tussen bestuur en organisatie.

Annegreet van Bergen | 30 december 2014 | 7-10 minuten leestijd

De lezer aanspreken in de jij-vorm. Dat is een stijl die gemakkelijk irritaties opwekt. Maar bij het nieuwste boek van Hanke Lange, Uit het goede hout gesneden – De enerverende stap van manager naar bestuurder, is dat absoluut niet het geval. Lange vermoedt dat dat komt omdat hij geen kant-en-klare recepten geeft. ‘Ik beschrijf vraagstukken en dilemma’s waarvoor bestuurders worden geplaatst. Maar ik zeg niet ‘zo moet je het doen’. Want wat het beste of het meest verstandige is, is veel te situationeel of karakterologisch bepaald. Met dit boek zet ik (aspirant-)bestuurder aan tot denken. Dat is mijn stijl, kant-en-klare recepten geven is dat niet.’

Hanke Lange kan bogen op dertig jaar ervaring in het begeleiden en adviseren van topbestuurders. Hij had als adviseur intensieve contacten met ruim honderdvijftig raden van bestuur in verschillende sectoren en vijfenzeventig raden van commissarissen en raden van toezicht. Deze schat aan praktijkervaring vormt de basis van zijn boek. De jij-vorm ervan past naadloos bij een adviseur die talloze goede en inzicht gevende gesprekken heeft gevoerd met bestuurders.

In elf verschillende hoofdstukken snijdt Lange thema’s aan waarover een manager die bestuurder wil worden op z’n minst moet hebben nagedacht. Ze gaan over onderwerpen als ‘Ken de essenties van besturen’, waarin Lange, kort gezegd, uitlegt dat een bestuurder een bredere blik heeft en andere afwegingen maakt dan een manager. Daarnaast zijn er hoofdstukken als ‘Bouw een geweldig tweede echelon’, ‘Optimaliseer je werkrelatie met de RvC of RvT’ of ‘Kom goed voorbereid aan boord’.

Aanvullen of aanvallen?

Op basis van zijn observaties schat Lange dat ruim de helft van onze bestuurders zijn draai volledig heeft gevonden; zowel de bestuurder zelf als zijn omgeving is tevreden. Bij de andere helft is dat niet het geval. De bestuurder zelf is tevreden, maar zijn omgeving is dat niet, of het omgekeerde is het geval. En soms ook zijn beide ontevreden. Lange: ‘Het gaat bij deze groep om een bont gezelschap. Sommige bestuurders zitten gewoon aan hun plafond en schieten op belangrijke onderwerpen tekort. Andere zijn overdreven ijdel, bang om moeilijke beslissingen te nemen, of zien in alles en iedereen een bedreiging voor de eigen trots. Maar er zitten ook prima bestuurders bij, die echter niet passen bij de strategie, bij de problemen die moeten worden opgelost of bij de collega’s in het topteam.’

Dat laatste heeft ongetwijfeld te maken met de huidige selectiemethoden. Het is inmiddels gemeengoed dat het nuttig is om een divers samengesteld bestuur te hebben. Lange: ‘Het gaat om complementariteit, de nieuwe bestuurder moet iets toevoegen en het repertoire van het bestuur verbreden. Alleen wordt in de praktijk vaak de mogelijkheid onderschat om deze complementariteit daadwerkelijk te verzilveren. Met andere woorden: er is te weinig aandacht voor de vraag of deze verschillende karakters en disciplines wel goed kunnen samenwerken. Is er sprake van goed samenspel of wordt het ‘aanvallen’ in plaats van ‘aanvullen’? Op de vraag hoe je zoiets kunt bepalen, heb ik geen pasklaar antwoord. Ik kan wel voorspellen of een kandidaat-bestuurder zal falen, maar niet of hij zal slagen. Het verzilveren van complementariteit is een onderwerp dat searchers en raden van commissarissen vaak onderschatten en waaraan ze meer aandacht zouden moeten besteden.’

Onder een vergrootglas

Een andere vraag die bij ‘de enerverende stap manager naar bestuurder’ opduikt, is of er niet veel te veel managers zich tot leiderschap geroepen voelen, terwijl er maar weinigen uitverkoren, dat wil zeggen geschikt, zijn. Lange: ‘Er is een Chinees spreekwoord in de trant van ‘zij die het willen kunnen het niet, en zij die het kunnen willen het niet’. Mijn ervaring is inderdaad dat degenen die het kunnen soms grote aarzeling hebben om het daadwerkelijk te willen. Want ze realiseren zich: bestuurder zijn is geen gemakkelijke opgave. Uiteraard zitten er leuke kanten aan. Denk aan alle contacten die het je oplevert, aan de mogelijkheid om je stempel ergens op te drukken of aan de status die je er aan kunt ontlenen. Maar je krijgt voorspelbaar te maken met tegenwerking, en mensen die steeds zullen twijfelen aan je competenties of integriteit. Je doen en laten wordt onder een vergrootglas gelegd en het is vaak eenzaam. En ook heel belangrijk: de relatie tussen wat jij doet en de prestaties van de onderneming is indirect en daarom zal je je successen met velen moeten delen en in je eentje de volle verantwoordelijkheid moeten nemen voor mislukkingen.’

Paradoxale eisen

In het egalitaire Nederland mag iemand wel de baas zijn, maar niet bazig worden. Er wordt van bestuurders verwacht dat ze zuinig en wijs omgaan met hun positiemacht. Daaruit vloeien volgens Lange negen paradoxale eisen die aan moderne Nederlandse bestuurders worden gesteld. In het hoofdstuk ‘Verbreed je bestuurlijke repertoire’ beschrijft hij ze. Het gaat om 1. Sterk bestuurlijk leiderschap laten zien én versterken van leiderschap op alle niveaus. 2. Verstand hebben van de business én van mensen. 3. Sensitief én onverstoorbaar zijn. 4. Tussen je mensen staan én erboven. 5. Optimistisch én realistisch zijn. 6. Divergeren én convergeren. 7. Dienen én dwingen. 8. Sturen op consolidatie én ontwikkeling. 9. Macro én micro.

Lange: ‘De bestuurder die vele van deze vaardigheden een beetje beheerst, is per saldo kleurloos. Hij kan niet bogen op een aantal herkenbare voortreffelijke competenties. Hij kan slechts in een beperkt aantal situaties werkelijk van betekenis zijn. Daarentegen heeft de bestuurder die meer dan de helft van deze paradoxale vaardigheden in de volle breedte beheerst, een sterk bestuurlijk profiel – inclusief zijn beperkingen. Hij kan in een groot aantal situaties van betekenis zijn. Hij kapittelt zijn omgeving niet vanwege de paradoxale eisen die aan hem worden gesteld, maar gaat erin mee, en accepteert ze als bestuurlijke realiteiten.’

Bij een dergelijke omschrijving dringt zich de gedachte op dat een bestuurder een zekere wijsheid en rijpheid moet hebben. Wijsheid en rijpheid komen met de jaren - is er daarom een bepaalde minimumleeftijd voor bestuurders? Lange: ‘Je komt niet vaak bestuurders tegen die jonger dan 35 zijn. En dat is niet zonder reden. Toch zie ik ook voortreffelijke jonge bestuurders. Maar dat zijn dan natuurtalenten in combinatie met wat ik noem een ‘steile leercurve’. De omgeving wil graag grijze haren zien, maar ervaring wordt soms overschat. Ik ken bestuurders die uit veel ervaring opmerkelijk weinig leren. Maar ik ken ze ook die uit weinig ervaring heel veel leren. Bijvoorbeeld omdat ze gemakkelijk iets oppikken en/of omdat ze inspirerende rolmodellen in hun omgeving hadden.’

Balanceren

Op de vraag of het moeilijker is om in het egalitaire Nederland bestuurder te zijn dan bijvoorbeeld in het autoritaire Frankrijk, antwoordt Lange: ‘Ik heb alleen ervaring in Nederland. En dan zie ik dat voor bestuurders met een autoritaire inslag de ‘polder’ een gruwel is, maar voor veel Nederlandse bestuurders is diezelfde polder de omgeving waarin ze zijn opgegroeid. Voor hen is het de minst slechte, zij verzetten zich er ook niet tegen. Zij weten dat ze hier met meer stakeholders rekening moeten houden dan in het Angelsaksische shareholder-model. Ze kunnen balanceren tussen alle claims van hun stakeholders en ze kunnen onderhandelen. Tegelijkertijd hebben ze een rechte rug en zijn een geloofwaardige bestuurder voor vele groepen met sterk uiteenlopende belangen. Problematisch is wel dat de buitenwereld hen aanspreekt alsof zij als bestuurder de absolute baas zijn. Uit een zekere ijdelheid laten sommige bestuurders die illusie in stand. Maar ervaren bestuurders zullen dat beeld ogenblikkelijk corrigeren.’

Voortdurend hamert Lange op het belang van een sterk tweede echelon. Hij kent bestuurders die zeggen dat het aantrekken van goede mensen op sleutelposities hun belangrijkste bijdrage aan de onderneming is. De vraag dringt zich op hóe ze dat doen. Lange: ‘Allereerst moet je het durven, mensen zoeken die beter zijn dan jijzelf. Als je in een onaantrekkelijke sector werkt zal het relatief moeilijk zijn om excellente mensen aan te trekken. Dat ligt misschien buiten je invloed. Maar het vergt altijd mensenkennis om de beste kandidaten eruit te halen en die aan je te binden. Tegelijk moet je ook in staat zijn om op het juiste moment afscheid te nemen van mensen die niet meer passen, want er moeten wel plekken voor die uitmuntende nieuwelingen zijn. Op dergelijke dingen heb je als bestuurder wel degelijk invloed.’

Rol van aanleg

De titel Uit het goede hout gesneden suggereert dat je over bepaalde karakterologische, aangeboren eigenschappen moet beschikken om een goede bestuurder te zijn. Klopt dat? Lange: ‘Inderdaad wordt geschiktheid deels bepaald door aanleg en is het een kwestie van nature: je fysieke gestel, je mentale weerbaarheid, het vermogen om met stress om te gaan, je cognitieve capaciteiten en deels ook je emotionele intelligentie. Dat EQ kan je ook trainen en vergroten. Deels is die geschiktheid dus een kwestie van nurture. Ook vereisten zoals wilskracht en doorzettingsvermogen kun je trainen. Besturen is sowieso topsport. Goede bestuurders besteden dan ook veel aandacht aan hun gezondheid. Ze leven gezond, pakken hun rust en werken aan hun uithoudingsvermogen. Dat zie ik vooral bij jonge bestuurders. Het motto ‘work hard, play hard’ brengen zij vaak voorbeeldig in de praktijk. Zij hebben de discipline om na een dag hard werken hun joggingschoenen aan te trekken en te gaan rennen, en op die manier goed voor hun lichaam te zorgen.’¶

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden