Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte rondom de feestdagen zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen

Recensie

Louis Thörig | 22 oktober 2020 | 6-8 minuten leestijd

De strategie van de kreeft - 'Helpt bij echte vernieuwing'

De strategie van de Kreeft van Yousri Mandour, Dorien van der Heijden, Sven Turnhout is een origineel boek over echt vernieuwen. Niet een thema waarover de laatste jaren weinig is geschreven.

Bij organisaties ontbreekt het vaak niet aan strategische ambities, maar de stap van droom naar realiteit blijkt dikwijls lastig te nemen. Vernieuwen moet onderdeel zijn van de dagelijkse processen, anders blijft het een hobby. In De strategie van de Kreeft willen de auteurs de lezer een viertal inzichten meegeven die zij waardevol vinden om rekening mee te houden bij het streven naar echte vernieuwing. Echt vernieuwen brengt onzekerheid en kwetsbaarheid met zich mee. Het gaat gepaard met het nemen van vele hindernissen. Om een vernieuwingscyclus toch door te zetten is ambitie en moed voor nodig. In De strategie van de kreeft komen we een veelheid aan onderwerpen, inzichten en aanpakken tegen. Voor het realiseren van echte vernieuwing hebben de auteurs gekozen voor de metafoor van de vier basisprincipes van een jonge opgroeiende kreeft tot een volwassen kreeft.

Om straks de vertaling te maken naar het organisatieperspectief even wat biologie. Een kreeft is een weekdier met een hard uitwendig pantser of skelet. Het pantser groeit niet mee. De kreeft groeit binnen het pantser tot hij bekneld raakt. Dan komt het onvermijdelijke moment dat de kreeft zich ongemakkelijk gaat voelen in zijn lijf en zijn pantser moet afwerpen. De kreeft wordt dan kwetsbaar voor roofdieren. Kreeften herhalen deze transformatie vele keren in hun leven.
Welke basisprincipes zijn voor echte vernieuwing op organisatieniveau af te leiden uit deze bijzondere groeiwijze van de kreeft? Om de strategie van de kreeft toe te passen om echte vernieuwing te realiseren, begint eigenlijk alles met het omarmen van het gevoel van ongemak. Het gevoel van ongemak kan voor een organisatie ontstaan door dreigende signalen van buitenaf.  Bijvoorbeeld door een plotselinge gebeurtenis (zoals de coronapandemie), nieuwe wet- en regelgeving, veranderende marktomstandigheden, et cetera. Maar het gevoel van ongemak kan ook van binnenuit komen. In het algemeen kan het gevoel van ongemak de aanjager zijn voor het tijdig ruimte geven voor een echt vernieuwingsproces binnen een organisatie. Zo geeft iedere organisatie, die echte vernieuwing daadwerkelijk wil implementeren, uiteindelijk vorm aan haar eigen strategie van de kreeft.

Om echte vernieuwing te duiden maken de auteurs een onderscheid tussen Redesign en Reinvent (beide echte vernieuwing) als overtreffende trappen van Renew (incrementele vernieuwing of anders gezegd geleidelijke innovatie).
Renew is eigenlijk vernieuwing binnen bestaande structuren en werkwijzen. De betreffende organisatie hoeft niet echt te veranderen, maar dient geoptimaliseerd te worden. Het is het minst spannende vernieuwingstraject.
Bij Redesign is de vernieuwing niet volledig nieuw voor zowel de markt als voor de organisatie. Dit traject is wat spannender. Voor dit type geldt dat de traditionele organisatiestructuur (gedeeltelijk) opnieuw vormgegeven moet worden, omdat het nieuwe concept is gebaseerd op andere capaciteiten, manieren van samenwerken, manieren van waarde creëren et cetera.
Bij Reinvent is er sprake van compleet nieuwe producten- en/of dienstenpakketten (nieuwe waardeproposities) die nog niet eerder vertoond zijn binnen de markt of sector waarin de organisatie actief is en die bovendien een onbekend terrein vormen voor de organisatie zelf. Dit traject is het meest spannende en vereist een ingrijpende vernieuwingscultuur binnen de organisatie.

Echte vernieuwing volgens het Redesign- en Reinvent-concept vraagt om transformationeel leiderschap, iemand met een drietal eigenschappen. Hij of zij moet beschikken over een uitdagende visie en een neus hebben voor het benutten van talent binnen (en buiten) de organisatie. Het derde kenmerk is het kunnen creëren van een inspirerende werkomgeving. Voor transformationele leiders zijn taalgebruik en goede communicatievaardigheden essentieel om zijn of haar medewerkers te kunnen inspireren en motiveren.

De metafoor van de kreeft en het bouwen van echte vernieuwing gaat verder in het boek met wat anatomie en extrapolaties op organisatieniveau. De kreeft heeft vijf lichaamsdelen: het brein, de romp, de linker- en rechterschaar en de voelsprieten. Elk lichaamsdeel is te vertalen naar een onderdeel van het organisatieperspectief. De basis van het echte vernieuwingsproces (Redesign en Reinvent) bestaat uit het eigenaarschap (het brein) en het vernieuwingsfundament (de romp). Pas wanneer deze twee zaken van het oorspronkelijke vernieuwingsinitiatief op orde zijn, kun je focussen op de uitvoering van de ‘echte' vernieuwingsactiviteiten. Een ander belangrijk lichaamsdeel zijn de voelsprieten, die verbonden zijn met de romp en het brein. De kreeft gebruikt ze om zijn omgeving te verkennen. Vertaald naar het organisatieperspectief is dit met een blik-op-de-wereld voelsprieten de buitenwereld verkennen en begrijpen. Wat zijn nieuwe ontwikkelingen op het gebied van klantbehoefte en/of het aanboren van nieuwe marktsegmenten? En wat kunnen die allemaal betekenen voor de interne bedrijfsvoering en organisatiestructuur?

Tot slot de functie van de twee scharen van de kreeft. Met de rechterschaar verricht de kreeft het voorwerk voor het verzamelen van voedsel en hij maakt het klaar voor consumptie. Vertaald naar Redesign- en Reinvent-concepten op organisatieniveau betekent dit nieuwe waardeproposities voor producten en/of diensten, prototypes ontwikkelen en uittesten in de markt . Of het uitproberen van nieuwe samenwerkingsverbanden, zoals co-creatie met klanten. Of creatieve businessmodellen in de praktijk toetsen.

Met de linkerschaar brengt de kreeft het geprepareerde voedsel naar zijn bek om te eten. Vertaald naar het organisatieperspectief is dit het laatste station van de strategie van de kreeft. Na de ontwikkeling van een gevalideerde waardepropositie voor producten en/of diensten, het doorlopen van de groeifase en doorontwikkelingsfase in de reguliere business is opschalen de laatste halte in het vernieuwingsproces. Gevalideerde Redesign of Reinvent-concepten worden pas opgeschaald als ze een redelijk volwassen omvang hebben bereikt, waarna ze in principe officieel opgenomen kunnen worden in de bestaande organisatiestructuur van de onderneming. Maar voorwaarde voor succes is wel dat bij implementatie van alle vernieuwingsactiviteiten binnen een organisatie, net als bij de kreeft, sprake moet zijn van een afgewogen samenspel tussen het brein, de romp, de voelsprieten en de linker- en rechterschaar.

De kern van echte vernieuwing is dat je als leidinggevende risico's en onzekerheid moet accepteren om eraan te beginnen. Vragen als: Waarom komt het nieuwe zo moeilijk van de grond, hoe is een echt vernieuwingstraject te organiseren en wat is er allemaal voor nodig? De auteurs leggen het op een leerzame en begrijpelijke manier uit. De lezer krijgt bovendien diverse praktijkvoorbeelden aangereikt.

In hun boek hebben de auteurs de aanpak van drie innovatietypen in detail onder de loep genomen: Redesign, Reinvent en Renew. Bij het opschalen van elk type vernieuwingsstrategie is het belangrijk dit onderscheid te blijven maken, omdat elke grondvorm een andere unieke opschalingstactiek vereist.

Ten slotte, De strategie van de kreeft biedt niet alleen concrete handvatten en combinaties van praktisch toepasbare strategiemodellen, maar benoemt ook leiderschapsinzichten die vereist zijn om een transformatie van echte vernieuwingen ambitieus, met volharding, succesvol door te voeren. Dus de uitdaging voor menig leidinggevende, bestuurder of manager met vernieuwingsdrang is: Hoe word ik een kreeft? Hoe kan ik mij door een kreeft laten inspireren om een langetermijn - Redesign-, Reinvent-project te bedenken en succesvol te implementeren om een traditionele organisatie echt te vernieuwen?

Louis Thörig is verbonden als master- en bachelorthesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam. Hij was tot 1 augustus 2011 werkzaam als global communications manager op het hoofdkantoor van IOI-Loders Croklaan (www.croklaan.com) in Wormerveer. Hij heeft zijn MBA behaald bij Business School Nederland, de Action Learning MBA. In 2005 is bij Boom Onderwijs zijn boek 'Operationele communicatie' verschenen. Dit studieboek is bedoeld voor studenten communicatie op HBO-niveau. Verder is Thörig amateurmusicus. Thörig is radiopresentator bij de Concertzender.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden