Competentiemanagement in de praktijk

Competentiemanagement is een gevleugelde term geworden in organisaties die ernaar streven het maximale uit hun personeel te halen. Daarnaast biedt competentiemanagement de belofte aan medewerkers om ondersteuning te bieden aan hun persoonlijke ontwikkeling. Margriet Guiver-Freeman houdt zich bijna dagelijks bezig met competentiemanagement en kwam er al vroeg mee in aanraking. Aan de hand van drie omvangrijke adviesprojecten beschrijft zij haar ervaringen met competentiemanagement alsmede de ontwikkeling die het begrip heeft doorgemaakt. Een jaar of tien, twaalf geleden werd competentiemanagement een veel gekozen thema voor congressen en seminars. Grote aantallen P&ampO'ers bezochten deze met veel animo maar kwamen er vaak teleurgesteld vandaan. Ze hadden namelijk niets gehoord waarmee ze aan de gang zouden kunnen in hun dagelijkse praktijk. De vele theorie, die door de hooggeleerde heren ook nog eens met fikse onderlinge tegenstrijdigheden werd verkondigd, werkte belemmerend. Ook ik was sinds 1990 (na het lezen van de artikelen van Hamel en Prahalad in de Harvard Business Review) zoekende naar een goede manier om competenties praktisch toe te passen in mijn dagelijkse praktijk van personeelsmanagement. De grotere organisatieadviesbureaus waren allemaal bezig klanten te werven bij wie (en op wiens kosten) ze 'hun' eigen vorm van competentiemanagement konden ontwikkelen. Die stonden ook bij mij voor de deur, maar dat was mijn eer te na. Ik wilde best samenwerken in zo'n ontwikkeling, maar dan geen rekening ontvangen voor het meedenken. 1. Project bij een organisatie in de gezondheidszorg Mijn kans kwam toen ik voor een grote organisatie in de gezondheidszorg een goede link moest gaan leggen tussen het functioneren van de medewerkers en de opleidingsinspanningen. In deze organisatie hadden we te maken met erg veel alleen-maar-praktisch-geschoolden, van wie in het kader van de Wet BIG moest worden vastgelegd welke werkzaamheden zij 'kwalitatief verantwoord' konden en mochten verrichten. Dit was een prima basis om te starten met competentiemanagement volgens de onderstaande stappen: 1. Vastleggen wat er precies verwacht werd van de werknemer (een 'ouderwetse' functiebeschrijving). 2. Wat deze daarvoor moest kennen en kunnen en vooral ook hoe hij dat moest toepassen (het gewenste competentieprofiel). 3. De vergelijking van het competentieprofiel en het functioneren van de medewerker met het gewenste competentieprofiel (bepalen van de opleidingsbehoefte). 4. Hoe de werknemer aan deze competenties kon komen (het opleidingsaanbod). Dit klinkt vrij eenvoudig, maar het had nogal wat voeten in de aarde. Iedereen die ooit functiebeschrijvingen heeft gemaakt, weet hoe er gepraat en gediscussieerd kan worden over de betekenis van een woord. En dan ging het meestal om vrij concrete zaken. Zodra je gedrag of 'attitude' gaat beschrijven, worden de woorden abstracter en dus voor veel mensen helemaal niet meer helder. Het ontwikkelen van een gemeenschappelijke taal was daarom voorwaarde. Ik liep al enige tijd rond met het idee dat een gemeenschappelijke taal gevonden kon worden in een instrument dat ik al langer hanteerde: de persoonlijkheidsvragenlijst PAPIÔ. Aan de hand van die lijst kon ook vrij eenvoudig en eenduidig geïnventariseerd worden welke competenties van belang waren in de functies en over welke competenties de desbetreffende medewerkers beschikten. Dat laatste is belangrijk als er meerdere mensen bezig zijn met de beschrijvingen. Dit idee heb ik, met een door mij ingehuurde 'zelfstandige' projectmanager, in de praktijk verder ontwikkeld. Voor het toepassen van deze werkwijze wilde ik een ruime medewerking vanuit de organisatie. Leidinggevenden en de ondernemingsraad dachten mee over de opzet, over de te beschrijven functies en over de namen van 'excellente' medewerkers die input konden leveren voor de competentieprofielen. Deze hele ruime inschakeling van mensen uit alle lagen van de onderneming zorgde overigens ook voor een groot draagvlak voor de nieuwe wijze van werken. Om het nog enigszins in de hand te kunnen houden en te kunnen sturen, hebben we het geheel in een projectvorm georganiseerd. Er was een opdrachtgever, een stuurgroep, een projectmanager en een projectsecretaris en enkele tientallen werkgroepen die onder leiding van P&ampO-adviseurs werkten aan breed gedragen competentieprofielen. En, zeker ook erg belangrijk als je in een grote organisatie werkt aan een dergelijk groot project: een werkgroep communicatie die niet alleen de resultaten van het project onder de aandacht bracht, maar die ook met leuke attenties kwam om de mensen te bedanken voor hun medewerking. Uiteindelijk is zo voor die organisatie een 'Functieboek' gemaakt van functie-, c.q. competentieprofielen, een ontwikkelingsgerichte beoordelingssystematiek en een opleidingenaanbod. 2. Project bij een ingenieursbureau Een tweede groot project heb ik uitgevoerd bij een ingenieursbureau. De tijd was er rijp voor omdat deze organisatie juist een fusie achter de rug had en het personeelswerk er geharmoniseerd en gemoderniseerd moest worden. Men had wel oren naar mijn wens om dat dan te doen op basis van competentiemanagement. Vanaf het begin hebben we hier aangegeven dat alle P&ampO-activiteiten zouden worden geïntegreerd op basis van competenties. Maar je moet ergens beginnen en het is onmogelijk om alles tegelijk aan te pakken. Omdat de organisatie een enorme behoefte had aan functioneringsmanagement, werd dat de kapstok. Ook deze opdracht is opgezet in projectvorm, met strakke deadlines en waarbij ik streng vasthield aan de deadlines die we afspraken. Voor de uitvoering is weer gebruik gemaakt van enkele 'extern ingehuurden'. Het was overigens een plezierig toeval dat de projectmanager en projectsecretaris van het vorige project beschikbaar waren en dat zij het leuk vonden om ook aan deze opdracht mee te werken. De organisatie had al wat voorbereidend werk gedaan, in die zin dat er een eerste conceptoverzicht (matrix) bestond van de functiefamilies en functies waarmee men wilde gaan werken. De stuurgroep zorgde voor namen van 'excellente functionarissen' die weer op basis van PAPIÔ werden geïnterviewd. De conceptprofielen werden meestal per functiefamilie kritisch besproken in de stuurgroep. Steeds als er weer een nieuwe functiefamilie (uiteindelijk waren er zeven verschillende) aan de orde kwam, werd er vergeleken met de al eerder 'voorlopig vastgestelde' profielen. Steeds weer werden er nieuwe aandachtspunten gevonden en moesten de concepten worden aangepast. Maar het werd wel steeds beter en de deadline is gehaald. In de loop van het project is ook de functiematrix keer op keer aangepast en steeds weer besproken in het licht van nieuwe gegevens en nieuwe conceptfunctieprofielen. Er is wat geschoven met niveaus. Je zou kunnen zeggen dat hier een langdurig en vrijwel doorlopend proces van functiewaardering op basis van paarsgewijze vergelijking heeft plaatsgevonden. Uiteindelijk heeft dit geleid tot een heldere functiematrix waarin de functiefamilies en functieniveaus van de organisatie overzichtelijk gerangschikt zijn. In de eerste versie van het 'functieboek' stonden circa veertig complete functie- en competentieprofielen, met per gedragscompetentie uitgewerkt een aantal voorbeelden van gedrag op het gewenste niveau, maar ook 'bijna op', 'onder' of 'boven' het gewenste niveau. Dat was erg uitgebreid. Ik had daar bewust voor gekozen om de acceptatie van de profielen te vergroten en met de intentie om in latere versies de zaak wat in te dikken. Dat er latere versies zouden komen was al vanaf het begin zeker: geen enkel systeem of hulpmiddel zal jarenlang ongewijzigd in gebruik kunnen blijven. Er zal ten minste jaarlijks geëvalueerd moeten worden en desgewenst aangepast aan ontwikkelingen in de organisatie, in de omgeving of in HR-denkbeelden. Alleen op die manier kan voorkomen worden dat systemen verouderen. De competentieprofielen vormen de basis voor de tegelijk geïntroduceerde (voor deze organisatie nieuwe) methode van functioneringsmanagement, gebaseerd op Management by Objectives: SMARTe afspraken maken, de gang van zaken volgen en uiteindelijk beoordelen. In het jaar na de introductie is men bij de werving en selectie de gewenste competenties gaan vergelijken met wat de kandidaat laat zien. Daarnaast is er een loopbaanbeleid ontwikkeld en uiteraard ook een opleidingsbeleid. Er is een development centre opgezet aan de hand waarvan nu persoonlijke ontwikkelingsplannen worden gemaakt. Ook het beloningsmanagement is aangepast. 3. Project bij een HRM-adviesbureau. Inmiddels ben ik in mijn derde organisatie bezig met competentiemanagement. In de huidige onderneming (een wereldwijd HRM-adviesbureau) is enkele jaren geleden vanuit de Verenigde Staten een op zich prachtig systeem van competentiemanagement gedropt, maar het is niet geworteld. (Het lijkt hier een beetje op de schoenen van de kinderen van de schoenmaker!) Er is bijvoorbeeld te weinig aandacht geschonken aan het creëren van draagvlak. Ook is er nauwelijks sprake van integratie met andere (ook goede) HR-systemen en methodieken die binnen het bedrijf gebruikt worden. Met name de kennis- en vaardigheidscompetenties moeten (per land) geconcretiseerd worden en de soms wel erg Amerikaanse gedragscompetenties wat minder hoogdravend. We gaan dus in heel Europa de competenties evalueren en desgewenst aanpassen. Het zal niet verbazen dat ik toch weer gebruik ga maken van 'mijn' inmiddels bewezen methode. Een bijkomend voordeel daarvan is dat PAPIÔ verkrijgbaar is in vele (gevalideerde) talen. Ik vind het belangrijk om bij deze modernisering nog meer aandacht te schenken aan het meetbaar maken van ook de wat meer abstracte zaken. Ik hoop dat het ons zal lukken om daar wat hulpmiddelen voor aan te reiken. Een interessante methode voor het meetbaar maken van Human Resources trof ik in ieder geval al aan in 'De HR-scorecard'. In elk geval zijn we met competentiemanagement een eind verder dan we begin negentiger jaren waren. Ik zou P&ampO'ers en algemeen managers willen adviseren: Staar je niet blind op de theorie, pak er de zaken uit op die je aanspreken, pas die toe met gezond verstand en wees niet bang om de zaak organisch te (laten) ontwikkelen.