Six Sigma als nieuwe strategie voor resultaatverbetering

Momenteel staat het Six Sigma programma erg in de belangstelling bij Nederlandse organisaties. Gezien de resultaten die Six Sigma projecten opleveren, is dat ook niet vreemd. Meest sprekend is de recente publicatie van Ford Europa, die in de laatste 18 maanden 622 projecten heeft uitgevoerd met een gemiddelde besparing van 350.000 dollar. Dat spreekt veel bestuurders aan, vandaar die belangstelling. Het Six Sigma programma komt oorspronkelijk uit de Verenigde Staten en is al wat op leeftijd. De wortels werden gelegd in 1979 bij Motorola, waar een significante kwaliteitsverbetering noodzakelijk was. De resultaten van de verbeterinspanningen waren zo bemoedigend, dat rond 1985 bij Motorola een algemene verbeterdoelstelling werd geformuleerd voor de volgende 7 jaar, met doelstellingen die niet gehaald konden worden met een beetje harder werken of wat window-dressing. Deze zogenaamde stretched goals zijn onderdeel van het Six Sigma programma en deels verantwoordelijk voor de hoge resultaten per project. De Six Sigma strategie bestaat uit een aantal te onderscheiden componenten, die op zich niet nieuw zijn, maar door de gecombineerde toepassing in één programma tot nieuwe resultaten leidt. - zeer gestructureerde aanpak via de DMAIC cyclus - strak projectmanagement - toepassen van methoden en technieken - resultaten in financiële termen - vastgelegde rollen voor functionarissen binnen de organisatie, waardoor sterke betrokkenheid van het (top)management wordt verkregen - het gebruik van een standaard metriek voor bepalen van kwaliteit van processen - korte doorlooptijd van projecten - een goede selectieprocedure voor projecten op basis van strategisch belangrijke onderwerpen. Binnen het Six Sigma programma wordt de kwaliteit van een proces gemeten in zogenaamde defects per million opportunities en dat wordt via een statistische formule teruggerekend naar een zogenaamde sigma-schaal. Sigma staat in dit geval voor het symbool voor variatie binnen de statistiek, de standaarddeviatie. Reduceren van variatie in het proces is één van de belangrijke speerpunten. Een proces dat presteert op 6 sigma niveau levert naar verwachting slechts 3,4 defecten per miljoen mogelijkheden op. De projecten worden geselecteerd op hun verwachte bijdrage aan de strategische doelstellingen. Projecten kunnen betrekking hebben op het verminderen van defecten bij klanten of op het verminderen van uitval en kosten binnen de organisatie. In dat geval wordt gesproken over de verborgen fabriek, alle handelingen die moeten worden uitgevoerd omdat het niet in één keer goed is gegaan. Voordat een project start wordt er een financiële berekening gemaakt van de verwachte opbrengsten. Na de projectselectie (de D-fase van Define) worden de projecten in vier fasen doorgevoerd. In de M-fase van Measure wordt met behulp van allerlei methodieken een helder inzicht verkregen in de huidige status van de kwaliteit van het proces. In deze fase wordt het proces schematisch in kaart gebracht met behulp van stroomschema's en flow diagramman. Ook wordt in een matrixvorm een vertaling gemaakt van de proceseigenschappen naar de product- of dienstkenmerken van de producten en/of diensten die aan de klant worden geleverd. Meten is van essentieel belang binnen het Six Sigma programma. In deze fase wordt dan ook op statistische wijze vastgesteld hoeveel fouten er in het proces optreden en hoe groot het percentage is dat in één keer goed door het proces loopt. Tevens worden de aanwezige risico's in het proces ingeschat door gebruik te maken van daarvoor geschikte methodiek als Failure Mode and Effect Analysis. Van belang in deze fase is ook de beoordeling van de meetsystemen, verdere onderzoeken moeten kunnen worden gebaseerd op betrouwbare data. Nadat een goed beeld is verkregen van de huidige status van het proces wordt de Analyse fase opgestart, waarin met behulp van vooral statistische methodieken als variantie analyse, kruistabellen, regressie- en correlatie analyse. Voor projecten met een meer logistieke aard, worden methodieken uit de stal van de lean enterprise werkwijze gehaald om de bottleneck op te sporen en om de tussenvoorraden, wachttijden en dergelijke vast te stellen. De analyse fase is van groot belang omdat hier de diepgang in kennis wordt verworven om het proces daarna te kunnen verbeteren en de besparingen te realiseren. Deze fase heeft sterke overeenkomsten met de stelregel uit Kaizen, het '5-times-Why' vragen om tot de kern van het probleem door te dringen. Als bekend is waarom het proces de gemeten resultaten oplevert wordt de Improve fase gestart. Daarin wordt via logistieke simulatie en statistisch verantwoord experimenteren de optimale instelling of vormgeving van het proces bepaald. In deze fase worden ook weer zo nodig methodieken uit andere programma's als lean manufacturing gebruikt. Het meest sprekend daarvan is het zogenaamde Poka-Yoke ofwel 'foolproof' maken van het proces. Nadat de optimale werkwijze is gevonden, moet worden zorggedragen dat het proces in de loop van de tijd niet terugvalt naar het oude niveau. Vandaar dat het project wordt afgesloten met de Control fase (beheersen en borgen). Voor het nieuwe proces worden de statistische regelkaarten opgezet of de werkwijze wordt opgenomen in ISO procedures en werkwijzen. Ook kunnen opleidingen tot de borgingsfase behoren, omdat je daarmee de nieuwe werkwijze borgt in het vakmanschap van de uitvoerders. Nu wordt ook de financiële verbetering doorgerekend door de controller en wordt de projectleider 'afgerekend' op de behaalde besparing. Deze werkwijze, bekend onder de DMAIC cyclus, is ontwikkeld door één van de grondleggers van het Six Sigma programma, Mikel Harry. Hij werkte in de jaren '80 bij Motorola en heeft het programma daarna ook bij andere grote bedrijven toegepast. Het programma is nogal statistisch van aard, omdat er veel wordt gemeten en geanalyseerd. Maar het blijft niet bij statistiek alleen. Binnen het Six Sigma programma worden veel methoden en technieken toegepast, die ook in andere programma's bekend zijn. Wat Six Sigma vooral doet is zorgen dat al die methodieken ook op het juiste moment en volledig worden toegepast. Het Six Sigma programma vraagt nogal veel van de projectleiders en andere deelnemers. Kenmerkend in het programma is dan ook de investering die wordt gedaan om iedereen binnen het programma op te leiden. We moeten spreken van 'iedereen binnen het programma' omdat er voor verschillende functionarissen binnen de organisatie die Six Sigma toepast, rollen zijn weggelegd. Mikel Harry kreeg bij de toepassing van zijn DMAIC cyclus wel door dat het wel een goede werkwijze was, maar dat als het management er niet volledige aan meewerkte, de resultaten toch uitbleven. Dat zal menig kwaliteitsmanager bekend voorkomen. De rollen die zijn vastgelegd lopen van de top van de onderneming tot de werkvloer. De allerhoogste baas moet duidelijk achter het programma staan en dat ook uitdragen. Dat is niet alleen om de organisatie een signaal te geven dat het nu menens is met kwaliteitsverbetering, maar ook omdat er veel moet worden geïnvesteerd in de organisatie. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om het opleiden en vrijmaken van mensen ten behoeve van het project. De projectleiders worden Black Belts genoemd. Deze naam refereert aan de oosterse vechtsporten en is zo gekozen omdat de projectleider ook eigenschappen van zo'n sporter moeten hebben, zoals geduld en respect, om het proces te kunnen 'bevechten'. De projectleiders worden uit de beste mensen van de organisatie geselecteerd en krijgen een opleiding van vier weken. Tijdens de opleiding werken ze ook al aan projecten, die in een tijdsbestek van 4-6 maanden moeten worden afgerond met het afgesproken resultaat. Deze aanpak verhoogt de effectiviteit van de opleiding. Om de projecten te selecteren en de weg binnen de organisatie vrij te maken voor het doorvoeren van de projecten is de rol van de Champion bedacht. Als lid van het management team middelen en aandacht om de projectleiders in staat te stellen succesvol te zijn. De Black Belts hebben ook nog een soort van interne coach, de Master Black Belt, die hen ondersteunt bij het toepassen van alle methodieken en wat meer zorg draagt voor de 'zachte kant' van het uitvoeren van projecten, zoals leiden van groepen en motivatie. Zowel Champions als Master Black Belts krijgen een meerdaagse training om hun rol goed te kunnen vervullen. In de projectgroep zijn verschillende disciplines vertegenwoordigd, zoals financiën, ICT en personeel. De proces eigenaar is altijd lid van de projectgroep. Naast de genoemde rollen is er ook de rol van de Green Belt, met bijpassende opleiding van 3-5 dagen. Deze Green Belt ondersteunt de Black Belt bij de projecten of voert zelfstandig kleine projecten uit. Wat maakt Six Sigma projecten nu zo succesvol, gezien de kennis en ervaring die wij al hebben met kwaliteitsmanagement programma's. Het is vooral de combinatie van dingen die het zo sterk maakt. De aandacht van het topmanagement, het weergeven van de resultaten in termen van geld, het gebruik van de juiste methoden en technieken om het proces te doorgronden en de vastgelegde rollen maakt, dat de voorwaarden worden geschapen om de stringente werkwijze toe te passen die nodig is om met toewijding en volharding de processen te doorgronden en te verbeteren. Voor sommige organisatie is Six Sigma de cultuur geworden, waarbij General Electric door de kracht van zijn topman Jack Welch het grote voorbeeld is. Anderen zien in het Six Sigma programma een goede vorm van projectmanagement voor het oplossen van lang slepende problemen. Het maakt niet zoveel uit, het Six Sigma programma maakt het mogelijk significante resultaten te leveren, de praktijk laat dat zien. Want zoals altijd, 'the proof of the pudding is in the eating'. Six Sigma smaakt uitstekend.