Marketing in het verdomhoekje - Ook van marketeers wordt resultaatgerichtheid verwacht

Al meer dan 50 jaar doet de stelling de ronde dat de helft van ons reclamebudget verspild zou zijn en dat we helaas niet weten welke helft. Bovendien blijft een groot gedeelte van onze productinnovaties mislukken, getuige de flop-percentages van 75% die aan het eind van de jaren '90 nog steeds opduiken. Lange tijd leek het alsof een verbetering uitbleef, omdat marketeers hier te veel in berusten. Die tijd lijkt nu goed voorbij. Als laatste (!) afdeling zal ook de marketing met behulp van maatstaven moeten gaan aantonen wat de bijdrage is van haar activiteiten aan de bottom-line van het bedrijf. Slagen marketeers hier niet in, dan zullen nog meer verantwoordelijkheden bij de marketingafdeling weggehaald worden, dan nu al het geval is. Een belangrijk probleem waar marketeers mee kampen, is dat zij een complete andere taal spreken dan de taal in de directiekamer. Voor de marketeer belangrijke onderwerpen en variabelen als attitude, merkbekendheid en klanttevredenheid zijn voor de leiding van een willekeurig bedrijf niet meer dan nice to know. De directie is vooral ontvankelijk voor aandeelhouderswaarde, marktcapitalisatie, ROA en ROI. Is het dan gek dat de boodschap van marketeers niet echt overkomt? Hetzelfde probleem doet zich voor als de directie aan het hoofd marketing vragen stelt over het rendement van marketingactiviteiten. Dit is misschien wel de meest pijnlijke vraag voor elke marketeer, omdat in 99% van de gevallen hier geen serieus antwoord op gegeven kan worden. Ja, natuurlijk, als we meer investeren, dan kunnen we ons marktaandeel vergroten (lees: kopen). Maar verder dan deze basale wijsheden komen marketeers vaak niet. Marketing uitgekleed? Duidelijk is dus, dat de marketeer op zoek is naar maatstaven (metrics) om het rendement en daarmee nut van zijn activiteiten aan te tonen. Deze zoektocht is niets nieuws onder de zon. Alleen wordt de druk op de ketel momenteel wel erg hoog opgevoerd. In steeds meer organisaties wordt de marketingfunctie steeds verder uitgekleed. Zo zijn de verantwoordelijkheden omtrent de distributiekanalen uitbesteed aan het supply-chain-management. De strategische verantwoordelijkheden liggen al veel langer bij de directie. En als klap op de vuurpijl dreigt de verantwoordelijkheid voor de klanttevredenheid te worden weggekaapt door de IT-functie op het gebied van database management en CRM-toepassingen. Het kwantificeren van de bijdrage van marketing aan het ondernemingsresultaat lijkt dan ook onvermijdelijk, willen marketeers nog iets van hun takenpakket overhouden. Niet langer kan worden volstaan met het argument dat het kwantificeren van marketing processen de creativiteit uit het vak halt. Die vlieger gaat niet langer op. Nee, marketeers zullen in toenemende mate moeten verantwoorden waarom ze gekozen hebben voor de inzet van commercials, advertenties, billboards, etcetera. Cruciaal hierbij is te identificeren wie de doelgroep is, die de marketing afdeling wil bereiken. De stokoude SDP-benadering (segmentatie, doelgroepbenadering en positionering) kan dus nog lang niet bij het grofvuil geplaatst worden. Sterker nog, dit was, is en zal waarschijnlijk altijd wel het hart van het marketing vakgebied blijven. Waar is al dat geld gebleven? Het is ook niet verwonderlijk dat de druk om marketing 'accountable' te maken toeneemt. De afgelopen 10 jaar zijn de marketing uitgaven scherp gestegen. In deze periode zijn de marketing uitgaven jaarlijks 7,5% gestegen (McKinsey). Dit staat gelijk aan bijna 4 keer de inflatie! Misschien denkt u dat deze groei voornamelijk terug te voeren valt op de opkomst van de ICT-bedrijven, maar dan moet ik u teleurstellen. Ook traditionele sectoren als retailers zagen hun marketing uitgaven met 12% per jaar stijgen. Nu de bomen niet langer in de hemel groeien, na een periode van ongebreidelde groei, beginnen directies naar hun marketinguitgaven te kijken en zich af te vragen: "Waar is al dat geld gebleven?" De verhoogde marketing bestedingen zijn voornamelijk uitgegeven aan traditionele marketing uitgaven als adverteren. Een andere belangrijke uitgavenpost betreft de bestedingen aan nieuwe technologie, zoals CRM-applicaties, die nog altijd de belofte zullen moeten waarmaken, dat dit uiteindelijk zal leiden tot een intensiever contact met de klanten. Tenslotte zijn veel marketing guldens gespendeerd aan sponsorschappen. Om u een voorbeeldje te geven, in de afgelopen 10 jaar is door het bedrijfseven meer dan 2,5 miljard dollar in de VS gespendeerd om merknamen aan stadions te verbinden. Waar ligt de oplossing? Als oplossing voor het haperende rendement van marketinguitgaven wordt gezocht naar het strikter managen van marketing input kosten en deze te koppelen aan strategische bronnen van de organisatie. Heeft uw marketing afdeling op regelmatige basis overleg met de inkoopafdeling voor de inkoop van marketing producten en diensten? Zo ja, dan bevindt u zich in een kleine minderheid. Organisaties die op basis van relevante maatstaven de inkoop van marketing effectief managen zijn eveneens met een vergrootglas te zoeken. Bij het verlagen van de marketing inkoopkosten doelen we niet alleen op het verlagen van de inkoopprijzen. U zult er versteld van staan hoe u door nauwer met uw leveranciers samen te werken gezamenlijke kosten kunt reduceren. Een andere manier om effectiever met uw marketing budget om te gaan is om te investeren in de waardevolle segmenten en kanalen voor uw organisatie. Marketeers hebben nogal eens de neiging om hun gelden te spreiden over een groot aantal segmenten en kanalen, zonder hierbij goed na te gaan waar het bedrijf nu echt het geld verdient. Ook het doel van de marketinginspanningen is vaak niet helder gedefinieerd. Is bijvoorbeeld brand awareness eigenlijk in alle gevallen wel een goede marketing output maatstaf? Wat is de relatie met het uiteindelijke financiële resultaat? U begrijpt het al, we hebben het hier over het maken van keuzes. Keuzes om te durven investeren in (potentiële) waardevolle segmenten en kanalen en ook durven breken met oude gewoonten. Markten veranderen snel, waardoor het niet altijd verstandig is om vast te houden aan oude bestedingspatronen. Het is de kunst om dit te koppelen met weldoordachte marketing maatstaven, die een sterke relatie kennen met de financiële resultaten van uw organisatie. Een laatste belangrijk aandachtspunt in het verhogen van het rendement van uw marketing uitgaven is het op regelmatige basis testen van het effect van uitgevoerde marketing acties. Door deze testen uit te voeren, verkrijgt uw organisatie de noodzakelijke data om toekomstige budgetdiscussies gefundeerd aan te gaan. Hiermee kunt u immers aantonen welke effecten (bijvoorbeeld verandering in de merkbekendheid, klanttevredenheid en of loyaliteit) specifieke marketing acties sorteren. Prestatiemanagement Bovengenoemde oplossingen zijn voor een groot deel te realiseren door prestatiemanagement in te voeren binnen de marketingafdeling. Prestatiemanagement kan worden omschreven als het managen op basis van doelstellingen en de daarbij behorende prestatie-indicatoren. Het lijkt erop dat de marketingafdeling, als vrijwel laatste afdeling binnen het bedrijf, hier niet langer aan zal ontkomen. Dat is overigens minder negatief dan het nu klinkt. Uit diverse onderzoeken (Schiemann, Gubman) is immers gebleken dat organisaties die zich focussen op performance management significant beter presteren op zowel het financiële als het niet-financiële vlak. Het meest wijdverspreide en gehanteerde instrument om performance management te bedrijven is nog altijd de Balanced Scorecard (BSC) van Kaplan en Norton. Alhoewel dit instrument dit jaar alweer zijn tiende verjaardag mag meemaken, is het nog altijd springlevend en actueel. Niet verbazingwekkend, wanneer we de resultaten van de BSC Survey van het afgelopen jaar (ICSB), gehouden onder het bedrijfsleven in de Benelux, er op na slaan. Hieruit blijkt dat slechts 5% van bedrijven waar de scorecard is ingevoerd "geen positieve verbeteringen" heeft waargenomen. De positieve geluiden over de BSC laten dus onverlet dat een succesvolle implementatie geen sinecure is. De implementatie van een scorecard kan in 2 fasen onderscheiden worden: de project-fase en de post-project fase. Wat er allemaal mis kan gaan in deze twee fasen is hieronder bescheven. Project-fase valkuilen Een scorecard dient opgebouwd te worden met kritieke succesfactoren, die afgeleid zijn van de ondernemingsstrategie. Deze KSF'en zijn kwalitief van aard, bijvoorbeeld het verhogen van de klantloyaliteit. Deze KSF'en kunnen kwantitatief meetbaar gemaakt worden met behulp van zogenoemde prestatie-indicatoren (PI'en), zoals de gemiddelde levensduur per klant en de cross-sell ratio. Mede door deze complexe structuur hebben BSCs de neiging om uitgebreid te worden, en daarmee onbeheersbaar. Zeker in de projectfase is het van belang om eenvoudig te beginnen. Probeer het aantal strategische doelstellingen en (het type) maatstaven tot een minimum te beperken. In een later stadium kan de scorecard stap voor stap verder uitgebouwd worden. De totstandkoming van PI'en is eveneens bepalend voor het succes. Volgens Mastenbroek geldt de communicatie rond de doelstelling van indicatoren als een belangrijke voorwaarde. De communicatie is sterk bepalend voor de acceptatie door de betrokkenen. PI'en worden snel geassocieerd met een controle-instrument, waarmee het management de prestatie van individuen of afdelingen meet. De uiteindelijke doelstelling is echter niet het controleren, maar het verbeteren van de prestatie. De PI'en zijn primair bedoeld om de betrokkenen bij een verbeteringsproject te ondersteunen. Post-project-fase valkuilen Heel vaak wordt veel energie gestoken in het bouwen van ingenieuze systemen (de project-fase), maar gaat men daar niet daadwerkelijk meer prestatiegedreven van werken. Niet zelden zit het probleem in een te eenzijdige benadering: óf men gaat vooral in op de 'zachte' gedragsverandering maar onderschat het belang van een goed 'hard' systeem, óf (en veel vaker) men zet alle aandacht op het ontwerpen van een uitgebreid prestatiemanagementsysteem maar gaat voorbij aan de noodzakelijke gedragskant (De Waal). Andere voorbeelden van de post-project fase van scorecards zijn het niet nemen van verantwoordelijkheid, onvoldoende open communicatie over de voortgang, vrijblijvendheid en onvoldoende focus in de prestatie-informatie. Zowel De Waal als Niven hebben hier een interessant boek over geschreven (zie kaders) Meer rendement uit uw marketing investeringen Nogmaals, de beste oplossing om de marketingafdeling uit het verdomhoekje te halen is door prestatiemanagement in te voeren. In het boek 'De Marketing Balanced Scorecard' wordt uiteengezet hoe u zo'n scorecard realiseert. Het lastige van een marketing of commerciële scorecard is dat marketing doelstellingen zich veel lastiger in cijfers laten vangen dan financiële of logistieke doelstellingen. Toch is dit geen reden om u hierdoor uit het veld te laten slaan. Door de input, throughput en output van marketing meetbaar te maken, waarbij de koppeling met de financiële resultaten aangetoond wordt, zullen uw marketing investeringen daadwerkelijk gaan renderen.