Kwaliteit speelt al sinds mensenheugenis een doorslaggevende rol bij de aanschaf van producten. Al vanaf het moment dat mensen handel met elkaar drijven, worden verwachtingen gecreëerd bij klanten. En even zolang ontstaat ontevredenheid als de ontvangen producten niet overeenstemmen met de verwachtingen vooraf. Als de smid uit het dorp van Asterix niet tevreden was over de kwaliteit van de vis, dan sloeg hij er direct op los. Onze omgangsvormen zijn enigszins veranderd, maar ons kwaliteitsbewustzijn allerminst. Sterker: klanten worden steeds kritischer en stellen hogere eisen. Tegelijk met deze ontwikkeling aan de vraagkant, zien we aan de aanbodkant dat organisaties steeds meer moeite hebben hun performance op peil te houden. Door een structureel tekort aan gekwalificeerde medewerkers neemt de werkdruk toe. Medewerkers raken gedemotiveerd doordat ze van hun directie moeten, terwijl ze zich niet eens bij machte voelen hun normale werk goed georganiseerd te krijgen. De kloof tussen wat klanten verwachten en wat organisaties hebben te bieden, wordt daardoor met de dag groter. De uitdaging voor bedrijven is om instrumenten te vinden waarmee de kloof overbrugd wordt. Klachtenmanagement is hiervoor een uitstekend instrument omdat het bijdraagt aan de belangrijkste randvoorwaarden voor klantgerichtheid: het vergroot de kennis over de klant, het geeft inzicht in wat de klant belangrijk vindt en het biedt organisaties de mogelijkheid tevreden, terugkomende klanten te creëren. De waarde van een klacht Een klacht is een direct signaal van de klant en vormt daarmee uitstekende marktinformatie. Klachten hebben een feedback- en signaalfunctie ten behoeve van de positionering van een bedrijf. Indien klachtenmanagement op een systematische wijze wordt geïmplementeerd kan dit een enorme berg aan informatie over wensen en behoeften van klanten opleveren. Een bedrijf kan hier zijn productontwikkeling of distributiestrategie op afstemmen. Systematische afhandeling van klachten kan daarmee de kosten van geldverslindend marktonderzoek besparen. Klachtenmanagement als PR-instrument Naast een informatieve waarde heeft een effectieve afhandeling van klachten ook een communicatieve waarde voor een bedrijf. Positieve mond-tot-mond reclame is soms meer waard dan miljoenen verslindende campagnes. Mensen zijn veel eerder geneigd een aanbeveling van een vriend of kennis te geloven dan een dure TV-commercial. In het algemeen geldt dat hoe ontevredener mensen zijn, des te meer ze dit van zich af willen praten. Onderzoek heeft uitgewezen dat ontevreden klanten hun slechte ervaring doorvertellen aan 8 tot 10 mensen. Eén op de vijf mensen vertelt het zelfs door aan 20 mensen. Naast deze belangrijke externe waarde heeft klachtenmanagement ook een duidelijke intern organisatorische waarde. Een systematische en gestructureerde afhandeling van klachten geeft een enorme hoeveelheid informatie over producten, processen, systemen en personeel. Informatie die u op een andere manier wellicht niet zo gemakkelijk boven tafel zou krijgen. De informatie uit een systeem voor klachtenafhandeling kan gebruikt worden als basis voor het ingrijpen op verschillende aspecten van de bedrijfsvoering. Talloos zijn de voorbeelden van bedrijven die door goed te luisteren naar de klant, hun kwaliteit en klantgerichtheid aanzienlijk hebben weten te verbeteren. Randvoorwaarden voor invoering Als u zich realiseert hoeveel een klacht waard kan zijn voor uw bedrijf, dan kunt u zich ook voorstellen hoe belangrijk het is een effectief systeem voor klachtenmanagement te hebben. Effectief klachtenmanagement betekent dat klachten op een systematische en gestructureerde manier worden afgehandeld, op een zodanige manier dat zowel klanten als de organisatie hiervan profiteren. Hoe een systeem voor klachtenmanagement wordt ingericht, is afhankelijk van een aantal kenmerken van organisaties, zoals de grootte van de organisatie en de branche. Het spreekt voor zich dat klachtenmanagement bij een groot bedrijf met 3000 werknemers anders wordt georganiseerd dan bij een klein bedrijf met 10 werknemers. Evenzo wordt de afhandeling van klachten in een ziekenhuis anders georganiseerd als bij een commerciële retail-organisatie. Ondanks structurele verschillen blijken organisaties die aan de slag gaan met de invoering van klachtenmanagement, tegen dezelfde problemen aan te lopen: - Er is geen beleid voor klachtenmanagement - Er zijn geen duidelijke doelstellingen, doelstellingen zijn niet bekend of worden niet gedragen door direct betrokkenen - Er is geen heldere verdeling van taken en verantwoordelijkheden - Het management stimuleert en faciliteert klachtenmanagement onvoldoende - Managers en medewerkers beschikken niet over de benodigde kennis en vaardigheden - Er is geen eenvoudig toegankelijk systeem voor registratie en analyse van klachten - De communicatie tussen medewerkers en klanten èn tussen medewerkers onderling verloopt stroef - Er is geen cultuur waarin openlijk gesproken kan worden over fouten - De geregistreerde klachtinformatie is onvolledig of onjuist Succesvolle implementatie van klachtenmanagement Bij de implementatie van klachtenmanagement moet daarom aandacht worden geschonken aan al deze aspecten. Allereerst moeten de doelstellingen worden vastgesteld die met klachtenmanagement worden nagestreefd. Gaat het alleen om het in stand houden van de relatie met de klagende klant of wil een bedrijf met klachtenmanagement ook slechte mond-op-mond reclame voorkomen? Is het doel het voorkomen van juridische geschillen of het verbeteren kwaliteit van dienstverlening? Het is hierbij niet alleen belangrijk heldere en concrete doelen te formuleren, maar er ook voor te zorgen dat deze binnen het bedrijf breed bekend en gedragen worden. Afhankelijk van de gekozen doelstellingen wordt een invulling gemaakt van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Bij welke afdeling wordt klachtenmanagement ondergebracht? Als het doel van klachtenmanagement is om negatieve mond-op-mond-reclame te voorkomen dan ligt de afdeling PR voor de hand. Is klachtenmanagement primair gericht op het behoud van klanten, dan ligt een commerciële afdeling meer voor de hand. Is het doel om de kwaliteit van dienstverlening te verhogen, dan is de kwaliteitsmanager de aangewezen persoon. Is het doel kwaliteitsverbetering, dan worden verantwoordelijkheden laag in de organisatie neergelegd. Is het doel het beperken van juridische gevolgen, dan zal de afhandeling van klachten worden gecentraliseerd. Een ander aspect is de keuze voor een (geautomatiseerd) systeem waarmee klachten worden geregistreerd en geanalyseerd en waarmee de voortgang in afhandeling kan worden bewaakt. Als klachtenmanagement wordt gebruikt als een instrument voor de verbetering van de kwaliteit van dienstverlening, dan moeten klachten op alle niveaus kunnen worden gesignaleerd en geregistreerd. Een makkelijk toegankelijk, geautomatiseerd systeem verdient dan veruit de voorkeur boven een handmatige administratie. Is er maar één persoon die zich bezig houdt met de registratie en analyse van klachten, dan volstaat een eenvoudiger systeem. Voor de interne en externe klachtenprocedure geldt een zelfde soort keuze. Wilt u als organisatie zoveel mogelijk klachten registreren, dan kiest u voor een heldere en laagdrempelige procedure, waarbij de klant bij wijze van spreken bij elke medewerker zijn klacht kan deponeren. Wilt u het aantal klachten zoveel mogelijk beperken omdat u bang bent voor de juridische gevolgen van een klacht, dan maakt u een ingewikkelde en hoogdrempelige klachtenprocedure, waarbij klachten alleen schriftelijk, aangetekend en in drievoud met redenen omkleed bij de directie kunnen worden ingediend. Het omgaan met klagende klanten is een vak apart en stelt hoge eisen aan de kennis en vaardigheden van medewerkers. Het afhandelen van klachten heb ik wel eens vergeleken met het lopen in een mijnenveld: op elk moment kan er ergens iets ontploffen. Dit kan in de relatie met de klant zijn, maar ook binnen de eigen organisatie. Medewerkers moeten daarom niet alleen beschikken over voldoende bedrijfs- en productkennis, maar ook over de nodige vaardigheden. Bij procedurele vaardigheden kan gedacht worden aan het hanteren van de klachtenprocedure en het gebruik van het klachtenregistratiesysteem. Bij relationele vaardigheden gaat het vooral om communicatie en samenwerking. Klachtenmanagement vraagt om een actief luisteren naar signalen van de klant, het zich kunnen inleven in de positie van de klant en het vertalen van wensen en behoeften naar adequate oplossingen. Misschien wel het meest onderschatte aspect is het cultuuraspect. De waarden en overtuigingen van managers en medewerkers spelen een doorslaggevende rol in het succes van klachtenmanagement. Doordat waarden en overtuigingen echter het minst grijpbaar en minst beïnvloedbaar zijn, wordt hier veelal de minste aandacht aan besteed. In de onderlinge verhoudingen tussen klant en medewerkers en tussen medewerkers onderling spelen waarden en overtuigingen een cruciale rol. De waarden en overtuigingen bepalen de vaardigheden van medewerkers en daarmee het vertoonde gedrag. Als geen aandacht wordt geschonken aan de gangbare normen en waarden, kan zowel binnen het bedrijf als bij de klant veel frustratie ontstaan. Tot slot Zoals uit het bovenstaande duidelijk mag zijn geworden, bestaan tussen de verschillende ontwerpvariabelen onderlinge afhankelijkheden. Hoe de ontwerpvariabelen worden ingevuld is afhankelijk van de context van de organisatie en van de keuzen die binnen deze context worden gemaakt. Zoals zo vaak geldt ook hier dat er geen ideaaloplossing is. Van belang is dat er consistente èn consequente keuzen worden gemaakt.
Over Harald Pol
Harald Pol is lector Marketing en Ondernemen aan de Hanzehogeschool. Hij is oprichter van The Customer Connection en het Institute for Service Leadership. Vanuit deze hoedanigheid heeft hij veel organisaties ondersteund bij het vergroten van hun markt- en klantgerichtheid. In 2017 is Harald gepromoveerd aan de Universiteit Twente op het onderwerp klantbeleving en klantrelaties.
