Tevens kan kennismanagement aangewend worden om het kenniskapitaal van een organisatie dat niet wordt gebruikt te activeren. Ondanks al deze aansprekende voordelen, werpt de invoering van kennismanagement een aantal dilemma's op. In dit artikel worden aan de hand van een vijftal boeken deze dilemma's nader uitgewerkt en de mogelijke consequenties voor de leidinggevende, de medewerker (de kenniswerker) en de organisatie beschreven. Weten produceert zelden besluiten Uit een onderzoek gehouden in opdracht van SAS ('s werelds grootste ontwikkelaar van Business Intelligence software) onder 135 Nederlandse bestuurs- en directievoorzitters van bedrijven met meer dan vijfhonderd werknemers, blijkt dat de meeste directeuren vinden dat zij niet alles hoeven te weten. Directeuren doen maar wat, was de teneur. Ook de organisaties kregen een veeg uit de pan: zij leverden de topmanagers onvoldoende informatie aan (zie: Intermediair, oktober 2002). Het niet-alles-weten van de directeuren kreeg mede een negatieve betekenis door de verschillende schandalen (zoals de Volendam ramp, de vuurwerkexplosie te Enschede en de bouwfraude) die Nederland de afgelopen jaren kende. We lijken daarmee te zeggen dat dit soort onverkwikkelijkheden voorkomen hadden kunnen worden door bezit te nemen van meer kennis. Meer kennis zou immers moeten leiden tot betere besluitvorming. Dit standpunt wordt onder meer verkondigd door Davenport en Prusak in 'Kennismanagement in de praktijk'. Zij stellen dat kennis de meest gewilde remedie is tegen onzekerheid. In 'Kennis en management' (van Baalen, Weggeman, Witteveen e.a.) stelt Korver dit standpunt ter discussie door op te merken dat weten zelden besluiten produceert. Weten zou juist leiden tot vragen, twijfels en onzekerheden. In belangrijke onderzoekscommissies worden, aldus de auteur, weinig onderzoekers aangetroffen. Blijkbaar roepen ze meer vragen op en dreigen ze daardoor de gestelde deadlines te overschrijden. Organisaties kunnen zich het eenvoudig niet permitteren hun beleid af te laten hangen van 'weten'. Er zou geen besluit meer genomen worden. Organisaties nemen daarom altijd besluiten op basis van onvolledige informatie. De last van ontbrekende informatie is de voorwaarde voor de lust van het besluiten, aldus Korver. Op grond van dit standpunt, zou je kunnen stellen dat het SAS onderzoek geen negatieve betekenis moet krijgen maar juist positief uitgelegd zou moeten worden. Directieleden moeten niet streven naar volledigheid omdat het juist de besluitvorming vertraagt. Van veel groter belang is dat het accent wordt gelegd op de kwaliteit van de informatie en minder op de kwantiteit. Bekend in dit verband is de klacht van veel managers dat ze zeer veel informatie hebben, behalve de juiste. Wie weet is verantwoordelijk Aan kennis zit ook een gevaarlijk aspect: verantwoordelijkheid. Leidinggevenden die op de hoogte zijn en de informatie tot zich hebben genomen, kunnen afgerekend worden in geval van tegenvallende resultaten. Het model dat we hele naties ter verantwoording roepen maar niemand als verantwoordelijke kunnen aanspreken, mag zich in een toenemende populariteit verheugen, aldus Korver. De vele voorbeelden, weliswaar versterkt en extra aangezet door de media, bevestigen dit beeld van wel verantwoordelijk hebben maar geen verantwoording nemen. We herinneren ons de enquête-commissie over de bouwfraude waarin minister Korthals schoorvoetend toegaf dat hij van een bepaald feit wel wist, na dat feit aanvankelijk ontkend te hebben. Hij had die dag al zo veel informatie gekregen en kon niet vaststellen of de informatie wel relevant was. Om die reden liet zijn geheugen hem dan ook aanvankelijk in de steek. Zonder Korthals te willen verdedigen, zijn we met het punt van relevantie aangekomen bij een lastig vraagstuk. Is het wenselijk dat leidinggevenden en topmanagers zelf de relevantie bepalen van een grote hoeveelheid informatie? Deze vraag kan beantwoord worden door in te gaan op de stijl van leidinggeven. Laat de kenniswerker zijn wie hij is Een manager kan zich niet permitteren om steeds van data informatie te maken, aldus Weggeman in 'Kennis en Management'. Hij zal moeten vertrouwen op zijn kenniswerkers, die we kunnen aanmerken als vakinhoudelijke specialisten. Niet de specialisten moeten leren managen maar de manager zal moeten leren over de inhoud. Wanneer dit niet gebeurt zal de manager optreden als een regelneef om zijn gebrek aan deskundigheid te compenseren. Een andere stijl van leidinggeven is dus vereist. Een stijl die vooral gekenmerkt wordt door stimuleren, motiveren en coachen. Kennismanagers moeten gedaan krijgen dat kenniswerkers hun kennis optimaal benutten voor de organisatie. Een overmatige aandacht van het management voor planning en control, kan een negatief effect sorteren. Om als organisatie snel te kunnen reageren op de invloeden vanuit de externe omgeving, dienen kenniswerkers te beschikken over een hoge mate van zelfsturing. De kenniswerker zelf is niet zo gebaat bij een dynamische, veranderlijke omgeving. Het liefst zou hij in een stabiele omgeving verkeren zodat hij zijn aandacht volledig kan wijden aan zijn vakgebied. Hoe meer er in het vak verandert, des te groter de behoefte bij kenniswerkers aan een constante op een ander gebied. Managers dienen zich dat te realiseren en in hun gedrag daadwerkelijke ondersteuning hiertoe te bieden. Of managers bereid zijn volledig blind te varen op hun medewerkers die deskundigen zijn op hun deelgebied, is overigens nog maar de vraag. Er zijn sterke aanwijzingen dat het oordeel van deskundigen niet altijd wordt overgenomen. Wie weet wordt niet altijd gehoord In onze kennismaatschappij staan deskundigen ons met raad en daad bij op allerlei terreinen, van verzekeringen, hypotheken en pensioenen tot en met gezondheid, relatie en woongenot. In 'De opmars van deskundigen' spreekt van Lunteren (red.) over de paradox van de moderne maatschappij: naarmate wij over van alles mogen meepraten, kunnen wij ons over niets meer op eigen kracht een oordeel vormen. Deskundigen lijken daarmee een belangrijke stem in het kapittel te hebben. De reden waarom wij vaak onze ziel en zaligheid in hun deskundige handen geven, is gelegen in het feit dat hun kennis doorgaans gefundeerd is op wetenschappelijke gronden. Toch vertrouwen we de deskundige niet altijd en soms ook niet ten onrechte. Wetenschappelijke kennis is immers geen garantie voor absolute zekerheid. We vragen om een second opinion, in het geval de uitslag ons niet naar de zin is. Iedereen herinnert zich de kwestie van actrice Sylvia Millecam die uiteindelijk haar heil zocht bij alternatieve genezers. Om het ongelijk van de deskundige aan te tonen, zijn we afhankelijk van andere deskundigen. Daarmee worden we nog meer afhankelijk dan we al zijn. De deskundige heeft zijn absolute status verloren en heeft niet meer noodzakelijkerwijs het laatste woord. Niettemin is de deskundige in onze kennisintensieve maatschappij niet meer weg te denken. In organisaties zouden we de kenniswerkers kunnen beschouwen als deskundigen. De manager kan dan opgevat worden als de consument die om een advies vraagt. Uiteindelijk is het de manager die de knoop moet doorhakken of het deskundig advies overgenomen, aangevuld of verworpen zal moeten worden. Echter het zou naïef zijn te veronderstellen dat managers alleen 'rationele' beslissingen nemen. Het gevoel, de irrationaliteit, een stuk ondernemerschap blijft altijd een rol spelen ondanks de enorme hoeveelheid informatie die aanwezig is. Echter knopen doorhakken zonder de deskundige kennis benut te hebben, is een absoluut onwenselijke situatie. Desondanks lazen we in het eerder vermelde SAS onderzoek dat 42% van de ondervraagden denkt dat het topmanagers niet zelden ontbreekt aan voldoende informatie- laat staan dat die actueel genoeg is om meteen bij te sturen. Dat topmanagers daadwerkelijk over voldoende en actuele informatie willen beschikken wordt door 50% bevestigd. De focus wordt hiermee verlegd van de manager naar de organisatie zelf. De vraag doet zich voor waarom organisaties hun eigen managers niet optimaal voorzien van voldoende en actuele informatie. Organisaties weten niet wat zij weten Om managers en medewerkers in de gelegenheid te stellen, gebruik te maken van de aanwezige kennis binnen de organisatie, zal er een goede systematiek ontwikkeld moeten worden. In 'Effectief omgaan met kennis' bieden Probst et al. een dergelijke systematiek aan die bestaat uit acht bouwstenen: 1 .Kennisdoelen 2. Kennis vaststellen 3. Kennis verwerven 4. Kennis ontwikkelen 5. Kennis uitwisselen/verspreiden 6. Kennis toepassen 7. Kennis vasthouden 8. Kennis beoordelen Het voordeel van deze opsomming is dat helder wordt gemaakt dat kennismanagement meer is dan documenten opslaan en verspreiden tegen de achtergrond van een ICT omgeving. Als een van de bouwstenen ontbreekt zal er geen sprake zijn van een integrale aanpak maar eerder een geïsoleerde activiteit van een afdeling. Met kennismanagement heeft dit dan niets van doen. Een vergelijkbare opzet geeft Boersma in 'Management van kennis'. Hij onderscheidt een drietal hoofdgebieden: 1. Assetmanagement, waarvan het hoofddoel is om kennisdomeinen te inventariseren en in kaart te brengen; 2. Accessmanagement, waarbij het gaat om regelingen te treffen die de toegankelijkheid van kennis weten te vergroten. Doelen daarbij zijn: kennisoverdracht, kennis delen en leren; 3. Accruementmanagement, hieronder wordt verstaan het creëren van nieuwe kennis. Recente onderzoeken hebben aangetoond dat in veel ondernemingen meer dan de helft van het beschikbare kenniskapitaal niet wordt gebruikt. Willen organisaties de slag maken dat topmanagers dagelijks over actuele informatie kunnen beschikken, dan zal er gestart moeten worden met het opstellen van een visie en bijbehorende doelen. Aandacht voor de cultuur vormt een belangrijk onderdeel binnen het opstellen van de visie. Hoe zorgt een organisatie ervoor dat medewerkers hun kennis niet gaan oppotten en dat ze de kennis willen verspreiden? Welke vrijheid krijgen medewerkers om hun eigen netwerken op te zetten en te onderhouden?, en: Hoe zorg je er in het algemeen ervoor dat er een zekere tolerantie ontstaat tegenover fouten, opdat innovatie bevorderd wordt? Zowel Prusak en Davenport als Probst et al. onderkennen dit probleem en geven aan dat belonen om het juiste gedrag te stimuleren een zeer geschikt middel is. Dagelijks ervaren organisaties de pijn bij het vertrek van medewerkers wanneer hun 'tacit knowledge' niet op een of andere manier is gedocumenteerd. Hoe groter de mate van deze stilzwijgende kennis des te lager het absorptievermogen van de organisatie om nieuwe kennis op te nemen. Vernieuwingen en innovaties lopen daarmee ernstig gevaar. Daarom dienen organisaties te vermijden dat medewerkers vandaag de dag 'onmisbaar' zijn en blijven. Een goede afstemming met de personeelsinstrumenten (o.a. werven, selecteren, beoordelen en motiveren) wordt als een belangrijk aandachtspunt gezien. Hiermee wordt eens te meer duidelijk dat kennismanagement geen activiteit mag zijn van een bepaalde afdeling of unit maar dat het een bewuste keuze moet zijn van de gehele organisatie waarbij alle afdelingen en alle medewerkers bij betrokken zijn. Boersma benadrukt dat aangeboden kennis die inhoudelijk in strijd is met de normen en waarden van de cultuur van de organisatie, moeilijk overgedragen zal worden. Het ontbreken van een goede kennismanagement-systematiek zou een van de redenen kunnen zijn waarom de topmanagers uit het SAS onderzoek het moesten stellen zonder voldoende en actuele informatie. Een andere reden die hier genoemd kan worden is meer psychologisch van aard: medewerkers voelen zich steeds meer 'gecontroleerd' door de eigen organisatie en schermen bewust kennis en informatie af. Van bureaucratie naar infocratie Door middel van kennismanagement beheersen organisaties het gedrag van professionals, waarbij zij worden getayloriseerd, aldus Zuurmond in 'Kennis en Management'. De vele controle- en beheersmogelijkheden die organisaties bezitten, roept het beeld op van de kennispolitie uit Orwells '1984', waarbij gedachten van individuen gecontroleerd en zonodig gecorrigeerd werden door het systeem. Omdat de kennis in de hoofden van de mensen zit, wordt de afhankelijkheid tussen individu en organisatie alleen maar groter. Om dit op te vangen worden dan contracten tussen medewerker en organisatie opgesteld. Kwaliteitsnormen en serviceniveaus moeten er voor zorgen dat organisaties voorspelbaarder gedrag gaan vertonen. Leiders moeten de kennis van de medewerkers in hun bezit krijgen, of op zijn minst kunnen vast leggen. In de infocratie wordt de kenniswerker onteigend van zijn eigen kennis, de Taylorisering van de white collar worker. Weliswaar levert dat een voorspelbaarder en calculeerbaarder organisatie op maar de keerzijde van deze zelfde medaille laat zich niet moeilijk raden. " Is er wel voldoende menselijkheid in de infocratie?", luidt het retorisch commentaar van Zuurmond.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
