Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
010-4731397

Preview

Een kwestie van DOEN! - 21 vragen en antwoorden over gedragsmanagement

Ben Tiggelaar | 10 april 2012 | 8-11 minuten leestijd
30% omzetstijging na een paar telefoontjes. De efficiency verdubbelen binnen één dag. Veiligheidsrisico's blijvend verminderen met 90%. Niet met behulp van grote financiële investeringen, maar 'gratis', door gedragsverandering. De resultaten van toegepaste gedragswetenschap in bedrijven zijn soms verbluffend. In zijn nieuwe boek DOEN! combineert Ben Tiggelaar gedragswetenschappelijke inzichten tot een eigen, nieuwe benadering van verandering en groei. 1 - Eerst maar eens over de extreme cijfers hierboven. Waar komen die vandaan? Onder meer uit een klassieke case-study op het gebied van gedragsanalyse. Eind jaren 1960 besloot de directie van het Amerikaanse Emery Air Freight om structureel te gaan werken aan belangrijke gedragingen binnen het bedrijf. Met opmerkelijke resultaten. Vóór deze benadering werden vrachtcontainers bijvoorbeeld gemiddeld voor 50% gevuld. Een kleine interventie -het meten en belonen van het gewenste gedrag- leidde binnen één dag tot een gemiddelde vulling van 95%. De zelfde benadering leidde ook op andere terreinen tot sterke verbeteringen, zoals bij het melden van fouten en het sneller terugbellen van klanten vanaf de service-afdeling. 2 - Is er meer van dit soort onderzoek? Veel meer. Nog een voorbeeld. In twee mijnen, in Wyoming en in Arizona, werd iets meer dan tien jaar gevolgd wat de resultaten waren van een beloningsprogramma voor veilig gedrag. Ondanks verplichte, intensieve voorlichtings- en trainingsprogramma's was in deze mijnen het verzuimcijfer als gevolg van verwondingen altijd schrikbarend hoog geweest. In Wyoming acht keer en in Arizona drie keer het landelijk gemiddelde. 3 - En hoe liep dat af? Met behulp van een beloningsprogramma dat gedragswetenschappelijk werd begeleid, daalde het jaarlijkse verzuim door verwondingen in Wyoming met gemiddeld 89% en in Arizona met gemiddeld 98%. Daarmee kwamen deze mijnen respectievelijk op een vierde en een twaalfde van het landelijk gemiddelde. 4 - Duur grapje zeker, zo'n beloningsprogramma? Dus niet. De kosten van ongelukken en verwondingen (vóór de introductie enkele honderdduizenden dollars per jaar) daalden in beide mijnen gemiddeld met 90% over de onderzoeksperiode. Waarmee de introductie van dit systeem voor gedragsmanagement ook een zeer rendabele investering bleek. 5 - Mooie verhalen. Maar hoe weet je of dit ook in Nederland werkt in 2003? In deze voorbeelden gaat het niet zozeer om het bedenken van de slimste strategie of de beste procesverbetering. Het draait om het managen van de dagelijks menselijke gedragingen in een bedrijf. En hoewel mensen op het eerste gezicht nogal van elkaar verschillen, zijn er toch enkele fundamentele principes die van toepassing zijn op ons gedrag. Zowel in industriële organisaties als bij professionele dienstverleners. 6 - Fundamentele principes? Ja. Zo uniek zijn we als individu natuurlijk ook weer niet. Ons denken, praten en handelen mag dan per persoon verschillen, de manieren waarop onze gedragingen worden aangedreven lijken nogal op elkaar. 7 - Waarom zoveel aandacht voor gedrag? Het gaat uiteindelijk toch om de resultaten? Uiteindelijk wel. Het grootste probleem in organisaties is echter niet het gebrek aan doelstellingen of plannen, maar het onvermogen om in actie te komen. We weten vaak wel wat goed voor ons is, maar we doen het niet. Of onze collega's doen het niet. Gedrag is de ontbrekende schakel tussen plannen en resultaten. Natuurlijk moeten we eerst weten wat we willen bereiken, maar daarna is het een kwestie van doen. 8 - Welke factoren bepalen ons gedrag dan wel? Verschillende psychologen zoeken de verklaring van menselijk gedrag op verschillende plaatsen. Volgens de cognitieve psychologie wordt ons gedrag vooral bepaald door informatieverwerking, zelfreflectie en het ontwikkelen van voornemens voor de toekomst: intenties. 9 - Intenties. Daar komt toch meestal niets van terecht? Klopt. In veel gevallen hebben intenties slechts een kleine invloed op ons gedrag. Volgens een andere belangrijke psychologische stroming, het behaviorisme, komt dat door de invloed die de directe omgeving heeft op ons gedrag. 10 - Ga verder... Volgens behavioristen wordt ons gedrag helemaal niet gestuurd door wilskracht, door bewuste, toekomstgerichte intenties, maar worden onze handelingen in de eerste plaats aangedreven door prikkels uit onze directe omgeving, uit de situatie. Behavioristisch onderzoek laat zien dat sociale en fysieke prikkels die we als plezierig beschouwen een heel krachtige invloed hebben op ons gedrag en op de vorming van gewoontes. Zeker als die prikkels meteen en met enige zekerheid volgen. 11 - We moeten dus meer en gerichter belonen in bedrijven. Is dat alles? Zo simpel is het helaas niet. Het gaat niet om het verhogen van de bonussen. Sociale beloningen, bijvoorbeeld complimenten, zijn minstens zo belangrijk. Maar wat de één als een beloning ervaart, ervaart de ander als een straf. Daarnaast is de timing van de beloning cruciaal. Onmiddellijke positieve consequenties leiden tot de sterkste leereffecten. Deze gedragsgerichte aanpak vereist dus een hele persoonlijke, op maat gesneden vorm van leiderschap. Voor leidinggevenden is het hard werken. 12 - Maar welke benadering van leiderschap is nu de juiste? De cognitieve of de behavioristische? Beide. Er is bij de meeste van onze handelingen sprake van een dynamisch evenwicht tussen de invloed van intenties en situatieprikkels. Wat niet door onze intenties wordt bepaald, wordt door de situatie bepaald. En andersom. Ook al onze gedragingen op de zaak kennen bewuste geplande onderdelen en min of meer rituele, onbewuste gewoontecomponenten. Of het nu gaat om vergaderen, het te woord staan van klanten of het nemen van beslissingen. Wie zijn eigen gedrag wil veranderen of samen met andere mensen op zoek is naar vernieuwing, kan daarom bijna nooit volstaan met één benadering. We moeten intenties beïnvloeden én werken met situatieprikkels. 13 - Geef eens een voorbeeld uit de praktijk. De transferproblematiek bij trainingen en heidagen. Wanneer je terugkomt op de zaak en je nieuwe voornemens in de praktijk wilt brengen (intentie), stuit dit vaak op weerstand van je collega's die niet op training zijn geweest (sociale situatie). Deze en andere prikkels uit de directe omgeving, hebben vaak als gevolg dat we onze poging tot vernieuwing afbreken en daarmee onze nieuwe intentie laten voor wat die is. Daarmee zijn de meeste trainingen weggegooid geld. 14 - Maar hoe moet het dan? Wie dit effect wil voorkomen, doet er goed aan om de trainer op de werkplek te laten komen. Dit laatste is effectiever en goedkoper. Hiermee worden de individuele intenties én de sociale situatie beïnvloed. Bovendien kan zonodig ook de fysieke ruimte of de software waarmee men werkt worden aangepast om het juiste gedrag te stimuleren. 15 - Maar trainers zeggen toch altijd dat mensen op die manier niet los kunnen komen van de dagelijkse gang van zaken? Precies. Daarmee onderstrepen ze nog eens dat de dagelijkse omgeving een zeer krachtige invloed heeft op ons gedrag. Het is niet de kunst om mensen in een vreemde groep in een conferentieoord nieuw gedrag te laten vertonen, maar om dit te doen in de eigen werkomgeving. Daar moet het tenslotte gebeuren. 16 - Is er wetenschappelijk onderzoek dat dit bevestigt? Ja, veel. Judith Ouellette en Wendy Wood verzamelden een paar jaar geleden 64 verschillende studies waarin de invloed van oud gedrag op nieuw gedrag werd onderzocht. Na heranalyse kwamen ze tot een aantal conclusies. Gedrag dat dagelijks tot wekelijks voorkomt, wordt vooral rechtstreeks beïnvloed door oud gedrag. Als de dagelijkse situaties waarbinnen mensen hun gedrag vertonen (bijvoorbeeld de directe werkomgeving) niet verandert, maar stabiel is, dan is deze invloed van oud gedrag des te krachtiger. Bij gedrag dat enkele keren per jaar voorkomt, spelen bewuste voornemens wel een rol. Oud gedrag is hierbij net zo goed van invloed, maar dan vooral via onze intenties. We herinneren ons wat we eerder deden en baseren onze voornemens daar gedeeltelijk op. 17 - Goed. Stel dat dit klopt, wat zijn dan de consequenties voor leidinggevenden? Veel leidinggevenden redeneren vanuit 'cognitieve' denkbeelden. Als medewerkers zeggen dat ze iets gaan doen, dan zijn ze tevreden. Dat is helaas maar zelden het geval. Anderen geloven meer in het gebruiken van prikkels, maar concentreren zich -vaak onbedoeld- meer op straffen dan op belonen. Ook ineffectief. Leidinggevenden moeten in dit soort moeilijke tijden back to basics. Wat wil ik bereiken? Wat moeten we daarvoor doen? Hoe zorg ik dat we dit gedrag ook echt gaan vertonen in de dagelijkse praktijk? Kennis van fundamentele gedragsprincipes is de belangrijkste bouwsteen voor effectief leiderschap. 18 - Is er een eenvoudig stappenplan beschikbaar? In het boek DOEN! staat de Basic Change Method centraal. Een combinatie van de meest werkzame inzichten uit de cognitieve psychologie en de gedragspsychologie. Er zijn drie eenvoudige stappen. Get Real: Bepaal welke toekomstige resultaten werkelijk belangrijk zijn en vertaal deze nauwkeurig naar enkele veranderingen in gewoontegedrag in het hier en nu. Make Plans: Ontwikkel een plan voor het activeren van het gewenste gedrag binnen de moeilijkste verandersituaties met behulp van krachtige prikkels en zogenaamd counter-gedrag. Take Action: Meet in het begin dagelijks het gedrag en pas later de resultaten van het gedrag. Zorg bij alles wat goed gaat, geregeld en meteen voor persoonlijke beloningen. 19 - Klinkt niet al te moeilijk. Het is ook niet zo ingewikkeld. Maar het betekent voor de meeste managers wél anders werken dan ze gewend zijn. Met die verandering begint het dus. 20 - Is de Basic Change Method alleen geschikt voor de werkomgeving? Het gaat om fundamentele uitgangspunten voor gedragsmanagement. Ook in het onderwijs, in therapie en in sportcoaching wordt met succes met dergelijke benaderingen gewerkt. 21 - Ook geschikt voor privégebruik dus? Ja. Het is zelfs aan te raden om de Basic Change Method eerst te gebruiken voor een persoonlijk ontwikkeltraject. Je leert er daardoor beter mee werken. Bovendien is het bijna een natuurwet dat persoonlijke verandering voorafgaat aan gezamenlijke verandering. Als je een verandering ambieert in je gezin, in je bedrijf of in de straat waar je woont, zul je zélf het initiatief moeten nemen en andere mensen moeten inspireren door wat je doet en zegt.
Over Ben Tiggelaar

Dr. Ben Tiggelaar (1969) is schrijver, docent en gedragswetenschapper. Hij studeert al 35 jaar op leiderschap, verandering en menselijk gedrag. Ben is onder meer bekend van zijn boeken (Dromen, durven, doen; De Ladder); zijn seminars (MBA in één dag); en zijn columns (elk weekend in NRC).

Alle boeken van Ben Tiggelaar

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boeken bij dit artikel

Ben Tiggelaar
Doen!
Paul Lawrence, Nitin Nohria
Driven. How Human Nature Shapes Our Choices
Uw cookie-instellingen
Deze website maakt gebruik van verschillende soorten cookies. Sommige cookies worden geplaatst door diensten van derden die op onze pagina's worden weergegeven. Om deze externe content te kunnen tonen is nodig dat u toestemming geeft voor het zetten van persoonlijke en marketingcookies. U kunt uw toestemming op elk moment wijzigen of intrekken. In onze cookieverklaring vindt u meer informatie.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden