Het afgelopen decennium is het creëren van aandeelhouderswaarde steeds meer uitgegroeid tot de alles overstijgende doelstelling van de onderneming. Maar hoe kan het dat onder het mom van het creëren van aandeelhouderswaarde zo veel aandeelhouderswaarde is vernietigd? Dit boek analyseert het overheersende strategisch denken. Welke aannames vormen daarvan de kern? Waarom was dit denken lange tijd zo succesvol? Maar is het dat nu niet meer? Welke strategische wetten hebben we voor vanzelfsprekend aangenomen? In welk vaarwater zijn we terechtgekomen, nu sturen op aandeelhouderswaarde niet meer loont? Het is tijd een aantal lang aangenomen strategische axioma's ter discussie te stellen en te verwerpen. Batelaan en Van Essen nemen deze uitdaging aan. De drijvende kracht achter de langste beurshausse uit de geschiedenis 1982-2000 was de herontdekking van de aandeelhouder. In de jaren '70 was de aandeelhouder een onzichtbare couponknipper die voor bestuurders geen enkele rol speelde. Ondernemingen waren vermaatschappelijkt. De economie stagneerde. Geen wonder dat beleggers in die tijd hun toevlucht namen tot staatsobligaties met hun hoge nominale rentes.De aandelenbeurs kreeg de sfeer van een postzegelbeurs met middelbare mannen in geruite jasjes. Emissies waren in de jaren '70 een zeldzaamheid. Jack Welch van General Electric was een van de eersten die begreep dat door deze hele constellatie een stuwmeer aan waarde was ontstaan. Fabrieken waren onderbenut. Staf- en hulpafdelingen waren vrijwel ongebreideld gegroeid. Contracten met leveranciers waren niet op het scherpst van de snede uitonderhandeld. Vrije kasstromen waren niet productief aangewend. En op de werkvloer was een enorme hoeveelheid 'slack' binnengeslopen, omdat productiemedewerkers en eerstelijnsmanagement samenspanden in een leven-en-laten-leven spel. Als het mogelijk was de stuwdam ergens door te steken, zou er een enorme hoeveelheid waarde vrij komen. Het recept van Welch: concentratie op kernactiviteiten, massa-ontslagen, continue interne verandering en het kopen van groei was relatief eenvoudig. Het maakte het bejaarde GE tot een krachtpatser. Er ontstond een nieuwe strategische logica die iedereen overnam, omdat deze werd beloond op de beurs. Het resultaat was dat aandeelhouders een enorme waardestijging van hun bezit genoten. Door het aandeelhouderswaardedenken zijn ondernemingen afgeslankt, afgetraind en scherp geworden. Hun prestatieniveau is op een veel hoger niveau gekomen. Dit heeft zich vertaald in veel hogere waarderingen op de beurs, zelfs nog na de sluipkrach, in vergelijking met begin jaren 1980. De nieuwe fitheid van het bedrijfsleven heeft bijgedragen aan jaren van productiviteitsgroei, voorspoed en een lage werkloosheid in de Nederlandse economie als geheel. In de landen om ons heen en in de Verenigde Staten was in meerdere of mindere mate sprake van een parallelle ontwikkeling. De aandeelhouderswaarde-aanpak is echter niet meer werkzaam. Het prestatieniveau is op een plateau gekomen en kan niet meer stijgen alleen door toepassing van dezelfde recepten. Wat zich wreekt is dat je een onderneming niet eindeloos fitter en sneller kan maken. Op enig moment wordt het weer belangrijk om strategisch de juiste koers te kiezen en reële economische waarde te creëren. Ahold, Hagemeyer, Getronics, Buhrmann, Numico, Aegon, VNU: het zijn juist de kampioenen van de hausse die het diepst zijn gevallen. Uitgerekend onder het mom van het creëren van aandeelhouderswaarde is de meeste waarde vernietigd. En dan hebben we het over voorheen degelijke AEX-fondsen niet over startups of luchtballon-achtige tech-fondsen. Wanneer we de axioma's van het aandeelhouderswaardetijdperk op een rijtje zetten, komt een bijna karikaturaal beeld naar voren van de onderneming van de gouden jaren negentig. De dominante logica van de gouden jaren negentig De onderneming kiest onomwonden voor het scheppen van aandeelhouderswaarde als primaire doelstelling. Daarmee wordt de financiële wereld haar belangrijkste stakeholder, hetgeen twee implicaties heeft: - De onderneming volgt nauwlettend de trends die leven in de financiële markten en meet haar succes af aan de koersontwikkeling. - De onderneming wekt daarbij hoge verwachtingen over de winstgroei per aandeel en richt haar strategie op het waarmaken van deze verwachtingen. Door een combinatie van sterke financiële PR en creatief boekhouden wordt de markt steeds gerustgesteld dat er precies zo gepresteerd is als er beloofd is. Vervolgens gaat de onderneming op overnamepad. Acquisities worden aangeprezen door uit vier argumenten te putten: - Onze business globaliseert, dus doen wij acquisities over de grens om een mondiale speler te worden en onze klanten wereldwijd te kunnen bedienen. - Wij breiden uit in activiteiten met een grotere toegevoegde waarde en een groot groeipotentieel om toekomstige winstgroei te genereren. - Als we niet overnemen of fuseren blijven we achter in de consolidatie in onze industrie. Door zelf het initiatief te houden kunnen we de meest aantrekkelijke overnamekandidaten op de korrel nemen, terwijl we anders zelf een doelwit worden. - Door een actieve overnamestrategie kunnen we onze winst per aandeel blijven verhogen. De aandeelhouderswaardestrategie heeft grote gevolgen voor de modus operandi van de onderneming en haar bestuur: - De organisatie wordt voortdurend geherstructureerd en gereorganiseerd ten einde de strategische doelstellingen te ondersteunen. - Er wordt hard en voortdurend in de kosten gesneden om financiële ratio's te optimaliseren. - De CEO wordt op een voetstuk geplaatst en aan hem worden haast bovenmenselijke kwaliteiten toegeschreven om het geloof in een bovennormale performance levend te houden. - De cultuur van de onderneming wordt van de top tot de basis gericht op financiële performance en commercieel elan. Zo'n onderneming is als een zeilboot zonder reisdoel maar met de opdracht zo hard mogelijk te zeilen. Zij zoekt dus steeds de krachtigste winden op, maar heeft geen controle over haar lange- termijnkoers. Een nieuwe strategische logica Wat is dan de toekomstige dominante strategische logica? Die laatste vraag ligt voor de hand, maar is onzinnig. Een dominante logica met de daarbij behorende axioma's kan achteraf worden gedetermineerd, maar niet van tevoren objectief worden bepaald. Het aanbevelen van een nieuw en onbeproefd model is het bedrijven van ideologie. Meerdere rivaliserende ideologieën zullen de komende jaren worden beproefd en achteraf zal worden vastgesteld welke heeft gewonnen. Het maatschappelijk verantwoord ondernemen? Toch het nieuwe karteldenken? Een herziene, verbeterde versie van het aandeelhouderswaardedenken? Een revolutie in de eigendomsverhoudingen waarbij de werknemer gaat samenvallen met de aandeelhouder? Een netwerkeconomie waarbij allianties en clusters het strategische speelveld bepalen meer dan wat dan ook? Een nieuw model dat nu nog niet op de radar zichtbaar is? We zullen pas over 5-10 jaar kunnen vaststellen wat de dominante strategische logica is geworden. Begin bij het begin We hebben wel gemerkt dat de verwarring die in veel directiekamers heerst groot is. Men weet niet waar te beginnen, dus men begint waar de pijn het grootst is of de kansen het meest voor de hand liggend. Bij de operationele uitvoering. Bij de kosten. Bij de schulden. Bij de introductie van nieuwe producten. Bij het stoppen met alles wat geen succes is gebleken. Zo moddert menige directie voort in afwachting van de terugkeer van de goede tijden. In onze ervaring helpt het dan om te beginnen bij het begin, namelijk bij de vraag: waar doen we het allemaal voor. Wat wij hieronder beschrijven is een werkwijze zoals wij die aanbevelen aan elke onderneming die onvoldoende overtuigd is van haar koers. Stap één. De onderneming stelt een kader vast van alles overstijgende doelstellingen, haar bestaansrecht. Hierin staat haar reële economische waardecreatie centraal, terwijl het lange termijn rendement voor de aandeelhouder een daarvan afhankelijke variabele is. Dit doelstellingenkader is dé toetssteen voor strategisch beleid. Een goed voorbeeld van zo'n kader wordt door Wal-Mart gegeven: 'Wij verlagen de kosten van het levensonderhoud':en daarmee staat de reële economische waardecreatie centraal. De wijze waarop dit gebeurt is niet gedefinieerd, omdat deze over de tijd kan veranderen. Heeft uw onderneming ook zo'n kader? Het vinden van een dergelijk doelstellingenkader is niet eenvoudig, wanneer het niet expliciet ergens op papier staat. Toch zit in het DNA van elke onderneming haar bestaansrecht verstopt. De geschiedenis van de onderneming en haar fundamentele kwaliteiten geven dan ook uiteindelijk antwoord op de vraag wat haar bestaansrecht is. Stap twee. Als het doelstellingenkader is vastgesteld, kan de strategie geformuleerd worden. Strategie is een plan voor een afzienbare termijn, bijvoorbeeld drie tot vijf jaar. Dit strategisch plan moet als kern hebben: wat doen wij anders dan anderen? Waarin zijn wij uniek en onderscheidend? Welke investeringen moeten wij nu doen om over drie tot vijf jaar te zijn waar we willen zijn? Bij dit plan horen financiële doelstellingen. Deze financiële doelstellingen worden afgeleid uit de rendementseisen van lange termijninvesteerders, die immers voor het voortbestaan van de onderneming van levensbelang zijn. Stap drie. Vanuit het strategisch plan wordt het fusie- en overname beleid, ofwel de recombinatiestrategie bepaald en uitgevoerd. Dat betekent dat fusies, overnames en allianties als strategisch instrument worden ingezet. Alleen transacties met concrete lange termijn synergie-effecten worden overwogen, omdat een korte termijn winst per aandeel-effect niets bijdraagt aan de overstijgende doelstellingen en op lange termijn ook weer verdwijnt. De vorm waarin de recombinatie moet gebeuren, (fusie, overname of alliantie) wordt gekozen na afweging van opbrengsten en risico's en niet dan nadat een integratiestrategie in grote lijnen is vastgesteld. Stap vier. Vanuit de strategie wordt eveneens een veranderingsbeleid bepaald en uitgevoerd. Welke zijn de noodzakelijke verbeteringen in de modus operandi van de onderneming? Zijn de bedrijfsprocessen in de kern gezond en leveren we de klant wat we beloven? Verdienen we genoeg aan wat we allemaal voor die klant doen, of is onze kostenstructuur te ongunstig en onze inkomsten onvoldoende? Is onze propositie en verkoopkracht zodanig onderscheidend dat we marktaandeel winnen en structureel een grotere autonome groei genereren dan de markt? Kan deze modus operandi verbeteren door een andere besturing en structuur? Moeten onze bedrijfsprocessen en infrastructuur verbeterd of zelfs vernieuwd worden? Is de kwaliteit en training van onze medewerkers adequaat? Bieden wij onze medewerkers de inspiratie om het beste uit zichzelf te halen in dienst van de onderneming? De verbeteringen en vernieuwingen in de modus operandi kunnen alleen succesvol zijn als ze een logische stap vormen in de ontwikkeling van de organisatie. Deze vier stappen zijn eenvoudig. Sterker nog, impliciet of expliciet heeft uw onderneming deze stappen in het recente of verdere verleden doorlopen. Uw beleidsplannen, budgetten en interne en externe communicatiemiddelen zijn doortrokken van de antwoorden. Het probleem is dat u niet expliciet afscheid heeft genomen van de onderliggende axioma's. Het bouwwerk van beleid en communicatie is gebaseerd op een fundering die rotte plekken heeft. Wacht u tot de boel instort, of begint u morgen een onderzoek naar de fundamenten?
Over Maikel Batelaan
Maikel Batelaan groeide op in management consultancy en werd medeoprichter en -bestuurder van een innovatief, duurzaam bedrijf. Zijn focus ligt op innovatie en ondernemerschap.
