Helmuth Von Moltke, chefstaf van het Duitse leger van 1857 en 1887, bedacht het besturingsconcept van opdrachtgerichte commandovoering: de ‘Auftragstaktik’. Een nieuw paradigma in het aansturen van organisaties.
In 1806 leden de Pruisen bij Jena een enorme nederlaag tegen de legers van Napoleon. Frankrijk zette 121.000 man in en de Pruisen 117.000. Napoleon verloor 12.000 man en aan Pruisische kant bedroegen de verliezen 38.000 man. Na een evaluatie concludeerden het Pruisische opperbevel dat het er zeer chaotisch aan toeging op het slagveld. Men besefte dat centrale regie met gedetailleerde opdrachten daar niet werkt; meteen na het begin van de veldslag zijn ze immers al ingehaald door de realiteit. Wat je als leger wél moet doen, vonden de Pruisen, is soldaten effectief leren omgaan met chaotische en complexe gevechtssituaties. Von Moltke ontwikkelde daartoe de Auftragstaktik, die een scheiding maakte tussen de ‘wat’- en de ‘hoe’-vraag. Een order benoemde duidelijk het militaire doel en de commandanten in het veld bepaalden zelf hoe ze dat doel wilden bereiken.
In de Tweede Wereldoorlog verloor het Duitse leger tijdens veldslagen minder manschappen dan de Geallieerde legers. Hoe verklaart u dit verschil in ‘battlefield performance’?
De scheiding van ‘wat’ en ‘hoe’ maakte van het Duitse leger een flexibele organisatie. De nadruk lag op het gezamenlijk bereiken van de missie, niet op het uitvoeren van orders. Eenheden mochten vrij zelfstandig opereren en speelden snel in op de kansen en bedreigingen van het slagveld. Ze stemden hun acties op elkaar af, toonden veel inventiviteit en wisten de Geallieerden keer op keer te verrassen. De psychische weerbaarheid van de Duitsers was ook groter. Geallieerden vochten op basis van gedetailleerde plannen en eenheden werden veel hiërarchischer aangestuurd. Daarnaast werd elke vorm van eigen initiatief de kop ingedrukt. Amerikaanse eenheden die in gevechten het vuur aan de schenen kregen gelegd, vielen hierdoor op het slagveld sneller uit elkaar.
De Geallieerde en Duitsers hanteerden dus een verschillende legertactiek. U spreekt in dit verband van twee ‘scholen’: de Anglo-Amerikaanse en de Duitse. Deze modellen zien we in huidige organisaties terug onder de noemer Anglo-Amerikaans organiseren en Rijnlands organiseren.
De Anglo-Amerikaanse school wilde de werkelijkheid op het slagveld beheersen, terwijl de Duitse school vond dat veldslagen chaotisch verlopen en dat je moet leren omgaan met onzekerheden. Dit verschil in denken vindt zijn oorsprong in een culturele kloof tussen Angelsaksen en ‘vasteland’ Europeanen. Angelsaksen beoordelen het menselijk gedrag op de gevolgen ervan. Ze gaan er van uit dat iedereen de gevolgen van zijn handelen kan voorzien en daar de consequenties van moet dragen. European kijken naar de bedoeling, in hun ogen zijn de gevolgen van menselijk handelen vooraf onmogelijk te voorzien en is de bedoeling van het handelen van belang bij de beoordeling van gedrag. Vanuit dit denken focust Anglo-Amerikaans organiseren op systemen en structuren, op beheersing en controle. Het streeft naar standaardisatie van functies en werkwijzen en is ‘rule based’, de regels zijn leidend. Rijnlands organiseren is gericht op missie en visie en processen. Vakmanschap staat hier centraal, net als het creëren van verbinding en vertrouwen. Het is ‘principle based’, de gemeenschappelijke visie (‘de bedoeling’) en uitgangspunten zijn leidend.
Erwin rommel was een Duitse generaal die regelmatig het front bezocht om te zien of zijn troepen het juiste deden. Als het aan u ligt, moeten hogere leidinggevenden in moderne organisaties ook regelmatig aan de bak met hun medewerkers.
Rommel schreef dat manschappen over het algemeen geen boodschap hebben aan een bevelhebber die veilig in zijn hoofdkwartier achter het front zit. Ze hebben zeker in onzekere, chaotische of spanningsvolle situaties behoefte aan zijn fysieke aanwezigheid. Leidinggevenden, zeker die in hogere posities, dienen in de voorste linie te zijn bij hun medewerkers. Tonen ze daar oprechte belangstelling voor hun werkzaamheden, dan versterkt dit het moreel. Het management leert zo ook de markt en de doelgroep kennen en ziet met eigen ogen of iedereen doet wat is afgesproken. Daarnaast leren leidinggevenden en medewerkers elkaar zo beter kennen, wat uiteraard een kans biedt om de onderlinge band te versterken.
De Geallieerden bleven zich verbazen over de flexibele en multifunctionele wijze waarop Duitsers hun eenheden inzetten. Was er bij het Duitse leger sprake van agility avant la lettre?
Von Moltke introduceerde de doctrine van de ‘verbundenen Waffen’: alle functionele eenheden moesten met elkaar gaan samenwerken in multifunctionele teams. De ‘Kampfgruppe’, meestal voorkomend als regiment (1500 tot 2000 man ) of een bataljon (300 tot 800 man) was een succesvol voorbeeld van deze doctrine. De Kampfgruppen hadden een helder doel, een duidelijke leider en waren zelfsturende multifunctionele eenheden. Aan het begin van de Slag om Arnhem in september 1944 waren de Duitsers eerst verrast. Toch wisten ze snel een uit verschillende eenheden opgebouwde Kampfgruppe van 600 tot 800 man te formeren die een Britse gevechtsmacht van ruim 6000 man wist tegen te houden. Hier was duidelijk sprake van agility op z’n Duits.
Hoe vertaal je Auftragstaktik naar de huidige werkelijkheid van organisaties?
Een organisatie die deze vertaalslag wil maken, dient te zorgen voor een maximale decentralisatie van bevoegdheden. Daarnaast moet samenwerken centraal staan in al haar activiteiten; het dient echt de kern van de werkwijze te zijn. Dit gaat dus veel verder dan het volgen van een cursus projectmanagement. Het besturingsconcept dient ook eenduidig te worden toegepast. Laat dat over aan een kleine groep ingewijde leiders die ook feedback geeft. Train je medewerkers ook in het concept, check ook of ze zich er in de praktijk aan houden en benoem de doelen waar ze zelf vorm en inhoud aan kunnen geven. Goed communiceren is enorm belangrijk bij opdrachtgericht leidinggeven, dus zorg voor een effectieve communicatie tussen alle organisatieonderdelen.
Over Peter Spijker
Peter Spijker is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.nl
