Kan je iets vertellen over de achtergrond van het boek?
Mijn collega Tom Mom en ik doen aan de Erasmus Universiteit al jaren onderzoek naar groei. Hoe kan je een schaalbare organisatie bouwen? We zijn een tijd terug al begonnen met het intensief volgen van erkende groeibedrijven zoals Coolblue, Takeaway en Jumbo om van binnenuit te onderzoeken waardoor zij groeien. Voor ons is groeien trouwens wel iets breder dan alleen meer omzet en winst maken; het gaat om sneller, beter én duurzamer worden als bedrijf.
Ik las in jullie boek dat slechts vijf procent van de MKB-bedrijven echt groeit. Dat is wel weinig.
Zeker, vijf procent groeit snel, dat noemen wij de kopgroep en de helft van de MKB-bedrijven groeit niet en dat is het peloton. Het MKB is heel belangrijk als motor van de economie en als je dan ziet dat de helft achterop raakt dan is dat een probleem.
Kunnen ze niet groeien of willen ze niet?
Een probleem is dat het peloton wel leest wat er allemaal gebeurt in de wereld, maar ze zijn niet in staat om die grote trends - zoals 3D of duurzaamheid - te vertalen naar hun eigen bedrijf. Die eerste stap van de vertaalslag is al lastig, maar het wordt nog ingewikkelder als het gaat om het waarmaken en implementeren van nieuwe groeikansen. Het ontbreekt veel bedrijven vaak aan de juiste vaardigheden om vernieuwing door te voeren. De leiding van MKB-bedrijven is nog vaak te operationeel gericht. Ze weten alles van onderwerp X, maar denken niet na over morgen.
Het zijn vaak instandhouders?
Ja en als je alleen maar focust op omzet en wint ben je vaak te laat. Uit onderzoek blijkt dat hoe langer je geen tijd besteedt aan het ontwikkelen van nieuwe diensten, hoe lastiger het wordt om daarmee te starten. Als bezig zijn met de toekomst in jouw DNA zit dan wordt het steeds makkelijker. Een gevaar is ook om niet vast te houden aan de groei. Blijkbaar heb je dan een goed concept dat aansluit bij klantwensen, maar tijdens het groeien neemt de complexiteit van jouw organisatie toe en dan wordt het lastiger.
Jullie hebben dus die lessen van Coolblue en de andere groeibedrijven onderzocht en vertaald in groeiwetten voor het MKB?
Zeker. We deden meer dan 100 interviews bij soortgelijke bedrijven en hebben dus intensief onderzocht hoe ze het daar aanpakken. Bij Takeaway hebben we de groei van 250 naar 10.000 medewerkers morgen meemaken en zeer intensief gevolgd. Als MKB-bedrijf kom je die uitdagingen ook tegen en die kennis wilden wij delen.
Zag je tijdens het onderzoek een rode draad ontstaan in wat zij goed doen?
Ja, wij ontdekten patronen op basis van die interviews en op basis van uitgebreid wetenschappelijk onderzoek dat er is gedaan naar groei en vernieuwing. Die kennis hebben wij vertaald naar wetenschappelijke publicaties, maar ook naar cases voor het onderwijs. We proberen mensen een beetje te helpen met die groei.
Wat is nu in de kern van wat je moet doen als MKB-bedrijf om zo’n koploper te worden?
De beste groeibedrijven zijn tegelijk met vandaag én morgen bezig. De meeste bedrijven focussen op vandaag, maar ze vinden het lastig om te investeren in morgen. Je moet tussen vandaag en morgen een slimme balans zoeken. De eerste stap is bijvoorbeeld dat je moet kijken waar de kansen liggen voor jouw bedrijf, het groeilandschap ontdekken. Maar we zeggen ook; bouw voort op waar je vandaag goed in bent.
Je moet wat er gebeurt in de wereld koppelen aan wat je kan.
Anders wordt het risico te groot. Dat zien we ook gebeuren bij de groeibedrijven; ze doen niet zomaar iets, maar nemen wat ze vandaag doen als basis en zoeken dan groeikansen. Coolblue gaat niet vanuit het niks de energie in. Ze bouwen verder op de kennis die ze hebben om klanten goed te bedienen, op de perfecte klantreis. In plaats van dat ze die kennis gebruiken voor een e-commerce platform koppelen ze dat nu aan de energiemarkt. Zo hoef je alleen nog maar kennis op te doen van de nieuwe markt en voor de rest blijft alles hetzelfde. Je moet altijd jouw kerncompetenties blijven toepassen. Dan is vandaag en morgen goed te combineren.
Even concreet: hoe werkt het hoofd van Coolblue-baas Pieter Zwart? Is dat iemand die denkt: ik moet vandaag mijn spullen leveren, maar hij denkt ook na over wat er in de wereld gebeurt?
Dat klopt, hij weet dat de energietransitie een enorme groeimarkt is. Er is veel aandacht voor duurzaamheid en dat betekent dat er veel vraag is naar soortgelijke producten. Pieter zag in dat er ooit een einde aan de bestaande groei van Coolblue zou komen en dat ze verder moesten denken. Voorbij aan vandaag. Bij Jumbo zien ze ook in dat mensen niet per se meer naar de supermarkt gaan voor het noodzakelijke, maar dat ze iets willen beleven. En dus komen ze met een foodmarket waarbij het veel meer gaat om verse maaltijden in plaats van om voorverpakte producten. Daarom investeren zij ook in nieuwe concepten zoals receptensite Smulweb…La Place is natuurlijk ook een strategische overname. Jumbo had weinig kennis over het bereiden van maaltijden, maar door die overname kochten zij die kennis in. Dus straks zie je die kennis van maaltijden bereiden in de supermarkten terug. Mensen als Jitse Groen van Take Away en Pieter Zwart zijn de echte ondernemers, maar je moet ook managers hebben zodat alles blijft doorlopen.
Het lijkt alsof die CEO’s veel tijd hebben vrijgemaakt om over de toekomst na te denken.
Wij zagen dat ze goed nadenken over wat ze wel en niet delegeren. Nadenken over de groeiactiviteiten van het bedrijf besteden ze niet uit.
Je kijkt dus naar de kansen, maar op een gegeven moment moet je het echt gaan doen.
Wij noemen dat het vliegwieleffect. Hoe kan je iets gaan doen dat andere onderdelen van jouw organisatie versterkt? Hoe sterker dat effect: hoe meer je die activiteit moet gaan omarmen. Soms betekent het dat je juist iets verlieslatend moet doen, maar het is belangrijk voor het geheel. Takeaway is bijvoorbeeld zelf gaan bezorgen. Dat kost nog geld, maar ze versterken daardoor het platform. Er komen restaurants bij die zelf geen bezorgdienst hebben, de duurdere restaurants. Je moet kijken hoe deze kans de rest van jouw bedrijf helpt. Pieter Zwart zegt bijvoorbeeld; als je zonnepanelen bestelt, krijg je ook korting op een duurzame wasmachine.
En dan ga je naar de implementatie?
Zeker, en belangrijk is dan altijd om een goed groeiverhaal te hebben. Je moet mensen echt meenemen, je verandert namelijk het bedrijf. Nu Coolblue gaat veranderen, zal ook het DNA van het bedrijf anders worden en dat moet je overal uitleggen. Mensen vinden vernieuwing immers altijd spannend en je hebt veel mensen nodig.
Over Bas Hakker
Bas Hakker studeerde marketingcommunicatie en schreef daarna als journalist veel over media en marketing voor Adformatie, MarketingTribune, AD, NRC en Managementboek. Vandaag de dag is hij hoofdredacteur van marketingwebsite Candid.news. Met zijn bedrijf ‘Kleedkamer4’ helpt hij kleine ondernemers met het opbouwen van een klantenbestand.
