Mijnheer Baarda, de organisatie is een kudde. Vertel.
Als je kijkt naar een groep mensen, bijvoorbeeld in een organisatie, dan zie je altijd twee type mensen. Aan de ene kant heb je de mensen die het liefst aan de binnenkant van de groep blijven. Die zoeken de veiligheid van de groep op, en zij horen graag hoe het moet. En aan de andere kant heb je de mensen die dat laatste het liefst zelf uitvinden. Die opereren aan de buitenkant en gaan graag aan de slag met de vraagstukken waarmee de organisatie wordt geconfronteerd. Ze bedenken nieuwe oplossingen en weten de rest van de organisatie daarin mee te krijgen.
Maar het traditionele beeld van een kudde is toch vooral die van de volgzame massa?
Ja, maar wij denken dat je juist beide typen nodig hebt in een organisatie. Je moet alleen onderscheid durven te maken. Wij zeggen: de markt kun je niet veranderen, en de mensen binnen je organisatie kun je ook niet veranderen. Dus moet je de organisatie dusdanig inrichten dat zij optimaal past binnen de omgeving waarin zij opereert, in haar biotoop. Dat doe je onder meer door optimaal gebruik te maken van de talenten die je hebt. Maar niet iedereen is gelijk. Dat heeft nog niet eens zoveel met intelligentie te maken, maar vooral met hoe kwetsbaar je je durft op te stellen. De een houdt heel erg vast aan de kennis die hij heeft verworven, de ander vindt het heerlijk om in een onzekere omgeving te opereren en nieuwe dingen te leren. Er zijn tal van functies die zo’n houding vragen, waar bestaande kennis niet toereikend is en waar strategisch inzicht nodig is. Dat is wat wij visie noemen: het overtuigende inzicht plus de overtuigende argumenten om anderen daarin mee te krijgen.
Biotoop, kudde; bent u van huis uit soms bioloog?
Je zou het bijna denken, hè. Maar nee, ik heb nul verstand van biologie. Wij zijn beloningadviseurs. Wij leggen een organisatievisie onder ons beloningsbeleid. Daarom komen wij vaak bij een organisatie binnen als beloningadviseur, maar al snel gaat het gesprek over de optimale inrichting van de organisatie.
En bij die inrichting hoort dus ook een verschillende manier van belonen?
Ja, absoluut. Maar wij praten liever over waarderen. We hebben het steeds over functiewaardering, maar we moeten naar een menswaardering toe. Je waardeert iemand om de toegevoegde waarde die hij biedt voor de organisatie door hem of haar op de juiste plek te zetten en door hem of haar uit te dagen om het beste uit zichzelf te halen. Wij onderscheiden acht rollen, van helper, vakspecialist tot generalist en strateeg en iedereen heeft zijn eigen leercurve.
Nu hebben mensen nogal eens de neiging om zichzelf hoger in te schatten dan ze aankunnen. Niemand zal waarschijnlijk helper willen zijn.
Dat valt in de praktijk reuze mee. Onze ervaring is dat medewerker en leidinggevende het in bijna alle gevallen met elkaar eens zijn over de rol die zij vervullen. En als ze dat niet zijn, dan zit er ook meteen een probleem. Dan heb je een vraagstuk van niet-functioneren. Dat is ook het mooie van dit model: het dwingt leidinggevenden om daar een uitspraak over te doen.
Daar zijn Nederlandse managers niet zo heel goed in, toch?
Nee, dat zit wat minder in ons harmoniemodel. Daarom hebben we in ons land ook zoveel gezelligheidsorganisaties waar iedereen heel lief voor elkaar is. Dat levert heel veel grijsheid op, want juist door onderscheid te maken, ga je excelleren. Mensen niet beoordelen is, om met Jack Welch te spreken, gewoon een misdaad. Mensen willen juist onderscheiden worden. Doe je dat namelijk niet, dan laat je ze in onzekerheid over hun toegevoegde waarde voor de organisatie.
Jack Welch is ook de kampioen van het Angelsaksische bestuursmodel dat steeds meer in een kwaad daglicht is komen te staan. U heeft het zelf over de cowboyorganisatie waarin het alleen om de winst op de korte termijn gaat. Hoe voorkom je dat je in dat andere uiterste terechtkomt?
Door je mensen ook weer te waarderen voor hun bijdrage aan het grotere geheel. Doe je dat niet, dan verval je in de gezelligheidsorganisatie als je veel met elkaar hebt, of in de cowboyorganisatie als je weinig met elkaar hebt. Die beide uitersten vermijd je dus door elkaar systematisch te waarderen.
U schrijft in uw boek dat de belangrijkste uitdaging ligt in 'diversiteit benutten en vrijheid geven aan de ene kant, en tegelijk zorgen dat verantwoordelijkheden worden opgepakt aan de andere kant'. Hoe doe je dat?
Door heel duidelijke leercurven in je organisatie te onderscheiden en af te spreken. Wat is het potentieel dat je in iemand ziet en hoe haal je dat eruit? Geef ook duidelijk aan welke resultaten je verwacht. Dat is wat je vertrouwen noemt: je krijgt vertrouwen van je omgeving als je een bepaald gedrag vertoont en als je resultaten laat zien. Dat moet dus onderdeel uitmaken van je beoordeling- en beloningsysteem.
U werkt in uw praktijk al met dit model. Hoe wordt er op gereageerd?
Wij merken dat het door iedereen onmiddellijk herkend wordt. Het is heel herkenbaar en geeft een taal waarmee je over de organisatie en elkaars bijdrage daaraan kunt praten. Ik geloof dat vroeg of laat iedereen hiermee gaat werken. Dat klinkt misschien arrogant, maar we zien gewoon dat het werkt.
Over Ben Kuiken
Ben Kuiken is filosoof, schrijver en ontregelaar. Als organisatiefilosoof helpt hij mensen om anders te denken, te kijken en te praten over organisaties en de problemen die daar ontstaan. Ben is auteur van een groot aantal boeken over organiseren, spelen, en filosofie, waaronder De laatste manager, De Organisatiefilosoof, en Het Zinnigste boek dat je ooit zult lezen.
