Als het gaat om integer gedrag op de werkvloer, geldt blijkbaar nog steeds de aloude Calvinistische wijsheid: de geest is wel gewillig, maar het vlees is zwak. Hoe komt dat toch?
Het gaat niet altijd om kwade bedoelingen. De meeste mensen willen helemaal niet de boel oplichten of een ander beschadigen. Maar mensen doen vaak niet wat ze zich voornemen. Dat komt door allerlei kleine of schijnbaar onschuldige keuzes, waarmee ze sluipenderwijs ergens uitkomen waar ze niet wilden zijn. Dat komt bijvoorbeeld door gewoontegedrag, waarbij je niet al te veel nadenkt over onbedoelde gevolgen of ongewenste bijwerkingen van je keuzes. Daarbij spelen onvoorziene omstandigheden vaak mee. Zoals, andere prioriteiten en tijdsdruk. Ook invloed van anderen kan zorgen dat mensen dingen doen die ze niet van plan waren. Denk bijvoorbeeld aan meedoen met collega’s, of loyaliteit tonen die achteraf misplaatst blijkt.
Welke rol speelt de integriteitsparadox, die in het boek veelvuldig genoemd wordt, hierbij?
De integriteitsparadox zorgt ervoor dat juist mensen die graag het goede willen doen, het heel pijnlijk vinden als dat niet lukt. Dat ongemak ervaren ze niet alleen als ze zelf misstappen maken, maar ook als ze zien dat anderen in hun omgeving dat doen.
Als je mensen dan vraagt een verklaring te geven, krijg je vaak te horen: zo had ik het niet bedoeld. Ze leggen dan uit dat er bijzondere omstandigheden waren, ze hun aandacht bij andere zaken hadden, of iemand anders niet wilden afvallen. Zo houden ze dus ook zichzelf voor de gek.
Het gekke is dat juist de mensen die zich ongemakkelijk voelen over wangedrag, geneigd zijn om weg te kijken van problemen, ze goedpraten, of symbolische acties ondernemen om hun goede wil te tonen. Dat kan allemaal helpen om dat vervelende gevoel weg te nemen en jezelf gerust te stellen dat je wel degelijk een goed mens bent en het goed bedoelt. Maar het lost niet echt iets op.
De paradox is dus dat de wens een goed mens te zijn, ertoe leidt dat mensen meer moeite doen om hun goede bedoelingen te benadrukken dan om daadwerkelijk ‘goed gedrag’ te vertonen.
Jullie wijzen ‘de macht van de situatie’ als hoofdschuldige aan: de strategie, de commerciële doelen, de waardering van taken en verantwoordelijkheden enzovoort. Maar ieder mens heeft toch ook zijn eigen morele principes?
Ja, dat klopt, maar die principes zijn vaak vrij algemeen en worden in zo’n beetje alle culturen in de wereld omarmd. Bijvoorbeeld: eerlijk zijn, niet alleen aan je eigen belang denken maar ook een ander helpen, of in elk geval geen kwaad berokkenen. Maar wat betekent dat in het dagelijks werk? Het gaat vaak om lastige afwegingen die je moet maken, waar meerdere partijen en belangen in het geding zijn. Welke keuze maak je dan? Wat is eerlijk, en wie zou je moeten helpen? De klant, de baas, je collega’s?
Het is lang niet altijd hebzucht of eigenbelang waardoor mensen in de problemen komen. Probleemgedrag kan ook voortkomen uit de motivatie een klant te helpen op een manier die eigenlijk niet mag, of uit de wens om een collega die iets stoms heeft gedaan te beschermen.
Het blijkt dus lastig helder te krijgen wat ‘goed gedrag’ precies betekent. Hoe gaan ze daar in organisaties mee om? Zeker als het economisch denken je handelen bepaalt.
Dat is inderdaad een probleem dat in werksituaties meer aandacht verdient. Welke dilemma’s en afwegingen zijn van belang? Welke partijen en belangen zijn in het geding, wat zijn de maatschappelijke gevolgen van onze bedrijfsvoering? Welke keuzes maken we daarin en past dat nog wel in de huidige tijd?
Dat uitsluitend economische belangen nog zo vaak de doorslag geven, is helemaal niet zo vanzelfsprekend als vaak wordt gedacht. Op de lange termijn kan dat zelfs tegen je werken. Bijvoorbeeld doordat medewerkers, klanten of investeerders weglopen, of de bedrijfstop in opspraak raakt.
Wij denken daarom dat het goed is op het werk vaker te spreken over de vraag wat in een concreet geval ‘goed gedrag’ is, wat de mensen in de organisatie zouden willen bereiken. Maar daarbij moet je ook de vraag stellen wat ervoor nodig is om die goede voornemens in de praktijk te brengen. We zien maar al te vaak dat ‘gewoontes’, zoals beoordelingssystemen, of ongefundeerde overtuigingen – daar wil de klant vast niet voor betalen – noodzakelijke veranderingen in de weg zitten.
Waarom loont het te investeren in goed gedrag op de werkvloer?
Op de lange termijn verhoogt het de kansen om te overleven en succesvol te zijn. Onderzoek maakt duidelijk dat het je tot een aantrekkelijker werkgever maakt. Het leidt tot meer bevlogen en beter presterende medewerkers en vergroot de steun van klanten, investeerders, toezichthouders, en overheden.
Omgekeerd laten we in ons boek ook zien dat bedrijven die het niet de moeite waard vinden hierin te investeren, vroeg of laat ook met grote kosten te maken krijgen. Bijvoorbeeld omdat ze boetes krijgen, producten moeten terughalen, schadevergoeding moeten betalen, dure rechtszaken moeten voeren, topmensen moeten vervangen, of reputatieschade lijden en klanten of vergunningen verliezen.
Wij denken dat je al dat geld beter kunt investeren in het verbeteren van je bedrijfsvoering en de overlevingskansen van je bedrijf op lange termijn.
Zijn er voorbeelden van bedrijven of organisaties die daadwerkelijk een andere koers zijn gaan varen?
Je kunt het zien in het onderzoek naar ‘Geven in Nederland’, dat zowel over filantropie door bedrijven gaat als over Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Hieruit blijkt dat heel veel bedrijven daar op een of andere manier mee bezig zijn en vaak ook nieuwe initiatieven ontplooien. Daarnaast heb je ook social impact bedrijven. Dat zijn bedrijven die zich wettelijk hebben verplicht zich in te zetten voor bredere maatschappelijke doelen. Dat maakt het mogelijk om bij lastige afwegingen ook beslissingen te nemen die goed zijn voor medewerkers, klanten, lokale gemeenschappen of het klimaat, in plaats van altijd alleen maar te doen wat de hoogste rendementen voor aandeelhouders geeft.
Er zijn in de loop der jaren heel wat theorieën gepresenteerd om het gedrag van mensen te verklaren. Jullie gebruiken de sociale identiteitstheorie. Wat maakt deze beter dan al die andere?
De meeste theorieën over negatief gedrag in organisaties richten zich op het individu. Het gaat dan om mensen met criminele bedoelingen, narcistische persoonlijkheden, of mensen zonder moreel kompas, die alleen maar aan zichzelf denken. Natuurlijk bestaan dat soort mensen, maar het zijn er nu ook weer niet zoveel.
De sociale identiteitstheorie maakt duidelijk dat ook mensen met goede bedoelingen en morele principes in de problemen kunnen komen - omdat de omgeving daarin zo’n grote rol speelt. Aan de ene kant verklaart deze theorie de kracht van groepsnormen en misplaatste loyaliteit: mensen worden ook gedreven door de wens om erbij te horen en trots te zijn op hun bedrijf. Aan de andere kant wordt zo ook duidelijk waarom mensen zich zo geraakt voelen door de misstappen van anderen op het werk. De theorie laat zien waarom ze vooral bezig zijn om dit goed te praten of te negeren. In het boek noemen we een aantal voorbeelden waaruit dit blijkt.
Meer aandacht voor de ‘mens als groepsdier’ geeft een aanvullend inzicht in de redenen waarom het zo vaak misgaat. Onze benadering maakt duidelijk waarom oplossingen die zich op het individu richten – zoals ‘beter selecteren’ of ‘strenger straffen’ - vaak niet goed werken. Maar het biedt ook extra kansen om het gedrag van mensen positief te beïnvloeden, en op een andere manier te controleren of dat ook gebeurt.
De basismechanismen van deze theorie zorgen ook in de samenleving voor nogal ongewenste bewegingen. Ik denk dan bijvoorbeeld aan de groeiende populariteit van extreemrechts. Die beweging herkennen en duiden is één ding, maar hoe keer je ze ten goede? Is dat überhaupt mogelijk?
Het klopt dat deze theorie ook op andere situaties van toepassing is. Het geeft in elk geval het inzicht dat je rekening moet houden met de behoefte van mensen ergens bij te horen en daar trots op te zijn. Dat verklaart ook de neiging om in de verdediging te gaan als ze het gevoel hebben dat hun groep en de principes die daarbij horen worden aangevallen.
De politieke polarisatie in de samenleving heeft veel oorzaken en is natuurlijk niet zo gemakkelijk op te lossen – anders was dat allang gebeurd. Wel denken we dat het aandragen van meer feiten en argumenten, of ‘nog een keer uitleggen’ waarom zij ongelijk hebben niet zo veel zin heeft. Mensen belachelijk maken, bijvoorbeeld door ze ‘viruswappies’ te noemen helpt al helemaal niet. Integendeel, als mensen zich aangevallen voelen door die pogingen om hun ongelijk te bewijzen, zal dit ze alleen maar verder in de verdediging drukken en willen ze helemaal niet meer met je praten.
Waarschijnlijk is er meer kans op een constructief gesprek als je eerst duidelijk maakt dat je niet twijfelt aan hun goede bedoelingen en wilt luisteren naar hun zorgen en problemen. Onderzoek – bijvoorbeeld naar het oplossen van conflicten tussen Protestanten en Katholieken in Noord-Ierland, of Palestijnen en Joden in Israël op lokale schaal – geeft hoop dat je mensen er zo toe kunt verleiden de zaak ook vanuit een ander perspectief te bekijken en met elkaar in dialoog te gaan.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
