‘Een veilige werkomgeving bevordert innovatie’

U schrijft in het voorwoord dat we bij innovatie vaak door een beslagen bril kijken.

We hebben het begrip innovatie heel breed gemaakt, zijn geneigd elke verbetering een innovatie te noemen. Dit leidt onbewust tot misverstanden. Onbewust, omdat we elkaar menen te begrijpen als het om innovatie gaat, terwijl dat vaak niet het geval is. Daarom is het dus goed eerst te bepalen wat innoveren precies inhoudt. Innovatie is het uitwerken van een creatief idee tot een werkbare oplossing die geïmplementeerd en geaccepteerd kan worden. Dan heb je het over een product, een dienst of een proces met drie kenmerken: nieuwheid, bruikbaarheid en eigenheid. Nieuwheid betekent dat het bestaande concept is vervangen door een geheel ander concept dat zorgt voor een verrassend grote verandering. Bruikbaarheid houdt in dat de innovatie concreet is toe te passen en voorziet in een belangrijke behoefte – de werking laat dit ook duidelijk zien. Eigenheid wil zeggen dat de hele complexiteit van de oplossing tot een eenheid is gemaakt; het is sprekend en heeft een eigen karakter. Kijk je zo specifiek naar die nieuwheid, bruikbaarheid en eigenheid, dan zijn veel vernieuwingen die bedrijven presenteren als een innovatie geen werkelijke innovatie – het zijn gewoon verbeteringen van het bestaande en worden onder de term innovatie op de markt gebracht. Natuurlijk is het prima om producten, diensten en processen stapsgewijs te verbeteren. Maar naast deze incrementele verbeteringen moeten bedrijven zoeken naar iets wat compleet nieuw is. In mijn boek noem ik de iPhone3 van Apple, Windows 95 van Microsoft en de 8068-microprocessor van Intel als voorbeelden van echte innovaties.

U maakt in het boek een onderscheid tussen het ‘front end’ van het innovatieproces en het ‘back end’.

In de literatuur wordt het innovatieproces vaak voorgesteld als een lineair proces met opeenvolgende stappen. De achterliggende gedachte is dat je door structurering van het proces sneller tot innovatie komt. Voor wat betreft incrementele verbeteringen klopt dit ook. Maar het innovatieproces begint met creatief denken en dat beginstadium is uiterst diffuus– het wordt niet voor niets het ‘fuzzy front end’ genoemd. In het front end definiëren mensen het vraagstuk dat ze samen gaan aanvliegen en genereren ze nieuwe ideeën om het op te lossen. Dit is meer het divergente stuk van het proces, waarin vooral in de breedte wordt gedacht: buiten de bestaande kaders. Gedurende het proces verschuift dit brede, creatieve denken naar de achtergrond en wordt de denkwijze meer convergent en kritisch. In deze back end fase maken we een ordening en beoordelen of de bedachte ideeën een werkbare oplossing bieden voor het vraagstuk. Ik heb dit onderscheid gemaakt omdat het front end andere omstandigheden en dus een ander organisatieklimaat vraagt dan het back end.

Hoe gaat u zelf te werk bij het ordenen en selecteren van nieuwe ideeën?

We zetten als team de ideeën met dezelfde invalshoek en werking bij elkaar en gaan ze verduidelijken – zodat helder is wat we met elkaar bedoelen. In de volgende stap maken we een selectie. Ik adviseer mijn team altijd eerst te zoeken naar het laaghangende fruit dat je morgen of overmorgen al kan implementeren; doorgaans zijn dit de incrementele verbeteringen die vlot zijn door te voeren. Daar tegenover staat een hele andere categorie van ideeën die te gek lijkt voor woorden, maar waar toch iets van waarde in moet zitten. Áls deze ideeën iets gaan opleveren, gebeurt dit op de lange termijn. Een andere mogelijkheid is dat ze ons stimuleren op andere ideeën te komen of bestaande ideeën te verbeteren. Een nieuw idee kan naast een inhoudelijke waarde of ‘resultaatswaarde’ ook ‘bewegingswaarde’ hebben. Bij resultaatswaarde zien we direct wat een idee gaat opbrengen. Een idee met bewegingswaarde is inspirerend, helpt jezelf los te maken van ingesleten denkpatronen. In mijn werk blijven ideeën met bewegingswaarde daarom altijd in beeld. Helaas hanteren veel organisatie een andere aanpak. Doorgaans maken ze een top 5 of top 10 van ideeën die in aanmerking komen voor verdere uitwerking. Deze ideeën lijken direct toepasbaar, hebben vaak resultaatswaarde. Ze krijgen prioriteit boven ideeën waarvan onduidelijk is of die op korte termijn iets opleveren. De meest creatieve ideeën, die met bewegingswaarde, sneuvelen daarom vroeg in het innovatieproces.

Wat zijn belangrijke voorwaarden voor het ontwikkelen van Innovatiekracht in een organisatie?

Het draait hier om drie persoonlijke behoeften: intrinsieke motivatie, collegiale ondersteuning en psychologische veiligheid, ofwel Vuur, Voeding en Veiligheid. Vuur is de energie die ons intrinsiek motiveert om met een innovatievraagstuk aan de slag te gaan en door te zetten als het tegenzit. Bij intrinsieke motivatie doe je iets wat jij belangrijk vindt, vanuit jezelf en voor jezelf. Tijdens een congres vroeg de dagvoorzitter mij hoe ik tien jaar aan dit boek heb kunnen werken. Wat mij intrinsiek motiveerde was het delen van ervaringen en kennis met de lezer. Ik deed het vanuit mezelf en had er plezier in – een ander had mij nooit kunnen motiveren. Vuur ontstaat wanneer we ons uitgedaagd voelen, als mens of als team krijg je iets voorgelegd waarin je jezelf kan ontwikkelen; het gestelde doel ligt net iets verder dan wat je al hebt bereikt en is haalbaar. Autonomie, vitaliteit en speelsheid houden het vuur brandend. Bij autonomie hebben mensen de vrijheid om zelf te bepalen hoe ze hun werk doen. Ze tonen eigenaarschap, nemen initiatieven en voelen zich resultaatverantwoordelijk. Vitaliteit betekent dat er binnen de organisatie een grote tolerantie bestaat voor verandering. Er stroomt energie door het bedrijf en beweging is de norm. Met speelsheid kijk je in hoeverre humor is geïntegreerd in het werk. De sfeer is ongedwongen en open, net als de aansturing. Speelsheid helpt ons op verschillende manieren naar een situatie te kijken en vastgeroeste denkkaders te doorbreken.

De uitwerking en implementatie van nieuwe ideeën vereist collegiale hulp – Voeding – vanuit de organisatie.

Bij Voeding staat waardering, broedtijd, ideesteun en investeringsbereidheid centraal. Erkenning is voor innovatie de meest effectieve vorm van waardering. Bij erkenning waardeert je leidinggevende openlijk datgene waar je zelf volledige invloed op hebt; je inzet, houding en mentaliteit. Hierdoor kun je groeien, jezelf verder ontwikkelen. In een krachtig innovatieklimaat krijgen medewerkers broedtijd om te werken aan creatieve, vernieuwende ideeën. Ze bepalen zelf hoe, wanneer en waar ze dat doen. Ideesteun houdt in dat collega’s en leidinggevenden je helpen om je idee tot een succes te maken; je staat er niet alleen voor. Investeringsbereidheid is een combinatie van de middelen die je beschikbaar wilt stellen en de termijn wanneer je revenuen wenst te ontvangen. Hoe meer tijd er zit tussen het investeringsmoment en het moment van terugverdienen, hoe groter de vernieuwing is die je tot stand kan brengen. De kans om tot echte innovatie te komen neemt dus toe als organisaties een langetermijnoriëntatie hebben en diepte-investeringen willen doen in innovatie.

Medewerkers die zich veilig voelen op de werkvloer zijn creatiever en innovatiever.

Bij veiligheid heb je het over de psychologische veiligheid die medewerkers ervaren. Voelen we ons veilig, dan nemen we meer risico’s te nemen bij het bedenken en uitwerken van nieuwe ideeën. In het besef dat we bij het experimenteren op ons gezicht mogen gaan en een mislukking geen nadelige gevolgen voor ons heeft. Dit vergroot de kans op verdere ontwikkeling van de meest creatieve ideeën. Leidinggevenden hebben vanwege hun voorbeeldfunctie de meeste invloed op veiligheid. Niets voor niets noemen medewerkers in enquêtes en interviews over het innovatieklimaat leidinggevenden als belangrijkste oorzaak van de onveiligheid. Veiligheid begint bij vertrouwen. We hebben vertrouwen in collega’s en leidinggevenden wanneer we ervan overtuigd zijn dat ze het goede met ons voor hebben. Als we dit ervaren, zijn we creatiever en innovatiever. We durven afwijkende invalshoeken in te brengen en ontwikkelen eerder onconventionele ideeën die moeilijk zijn te implementeren. Dit vertrouwen is niet vanzelfsprekend. Slechts één op de drie medewerkers uit de vier miljoen teams in de database van onderzoeks- en adviesbureau Gallup heeft vertrouwen in het leiderschap van hun organisatie.

U legt medewerkers van verschillende organisaties regelmatig een vragenlijst voor over het innovatieklimaat in hun team of bedrijf. Welke antwoorden vallen u op?

Uit de beantwoording van de open vragen blijkt dat ze de broedtijd vaak onvoldoende vinden. Kijk ik vervolgens naar de resultaten van de gehele test, dan is er veel meer aan de hand. Toch ervaart men de geringe broedtijd kennelijk als een concrete tekortkoming. Ik zie verder dat medewerkers doen wat van hen wordt verwacht maar ook niet meer dan dat – ze zijn weinig betrokken en hun intrinsieke motivatie is gering. De risicobereidheid binnen organisaties is doorgaans ook aan de lage kant. Uit angst om te falen en op het matje te moeten komen, wil men het maken van fouten zo veel mogelijk voorkomen. In veel organisaties schort het ook aan de investeringsbereidheid. Ze willen doorgaans toch vrij snel opbrengsten zien van innovatieve investeringen. Wat me ook opvalt, is dat het grote belang van samenhang wordt onderschat in organisaties. Mensen zien onvoldoende in hoe belangrijk het is om zich als team of organisatie, ondanks de onderlinge verschillen, emotioneel met elkaar verbonden te voelen. Heel jammer, want sluimerende conflicten hebben een vernietigend effect op het innovatieklimaat. Bespreek conflicten daarom op een transparante manier vanaf het moment dat ze ontstaan en blijf in verbinding met elkaar in plaats van elkaar af te stoten. Een effectieve conflicthantering versterkt ons gevoel van veiligheid en draagt zo bij aan creativiteit en innovatie.