‘Een goed abonnementenmodel vergt testen, testen en testen’

Waarom schreef je De retentie-economie?

Ik houd van schrijven en dat doe ik dan ook regelmatig, bijvoorbeeld voor vakbladen. Mijn eerste boek - Zinvol digitaliseren - ontstond vanuit een simpele vraag van een klant. Die zei: ik weet dat ik moet digitaliseren met mijn kleine bedrijf, maar waar moet ik beginnen? Dat leverde een serie verhalen op en de uitgever vond dat een goed idee voor een boek. Het was mooi om dat proces nog eens mee te maken.

Beviel dat een beetje?

Het creatieve proces is heel leuk, maar het revisiegedeelte is iets minder. Het idee voor De retentie-economie ontstond omdat ik zes jaar geleden het abonnementenbeheer bij een krantenuitgever ging doen. Ik wilde me verdiepen in dat vakgebied, maar er was in het Nederlands niet echt een boek over. De uitgever vond het een goed plan dat ik dat zou schrijven. En het mooie is dat ze in de mediawereld wel ervaring hebben met abonnementenmodellen, maar in andere branches veel minder. Daar zijn ze wel in opkomst, kijk maar naar maaltijdboxen of abonnementen voor een auto.

Lopen media voorop in kennis over abonnementenmodellen en kunnen ze als een inspiratiebron dienen?

Zeker, maar het is wel zo dat je die manier van werken niet zomaar kan toepassen op andere branches. Sommige zaken moet je laten vallen, en andere processen kun je toevoegen. Als je bijvoorbeeld vliegtuigmotoren gaat aanbieden als abonnementendienst, dan moet je model passen bij het feit dat  je kennis opbouwt op basis van de data die je krijgt. Je gaat bijvoorbeeld extra preventief onderhoud plegen als je ziet aankomen dat het nodig is. Daarom moet je daar jouw abonnementenmodel op aanpassen.

Ondertussen lopen de media qua abonnementen wel voorop. Die hebben elke dag contact met hun klanten en zijn in concurrentie met platforms als Meta. Daarom moeten ze wel innoveren. Ze moeten het abonnementenmodel dus wel goed regelen.

Kun je het abonnementenmodel implementeren bij elk bedrijf?

Het kan bij heel veel bedrijven, maar het moet bij de klantreis passen. Als je te weinig mensen hebt om constant service te leveren dan heeft het weinig zin om een abonnementenmodel te doen. Sommige sterrenrestaurants zijn voor maanden volgeboekt en dan is het niet handig om op te schalen. Verder is het niet handig als je veel installatiekosten hebt, zoals bij een keuken. Daar komen daarnaast weinig terugkerende diensten uit. Je kan natuurlijk wel altijd iets van een abonnement bovenop de normale aankoop aanbieden, zoals een onderhoudscontract. Bij een auto kun je bijvoorbeeld een drivers club oprichten, waardoor je meer contactmomenten hebt en je klanten meer bij het merk betrekt.

Kun je uitleggen wat er allemaal komt kijken bij een abonnementenmodel?

Deze week is de Subscription Economy Index uitgekomen, een jaarlijkse studie waarin bedrijven die abonnementenmodellen hebben worden vergeleken met de reguliere aanbieders van producten en diensten. Bedrijven die een abonnement aanbieden zijn vorig jaar met zestien procent gegroeid en bedrijven die dat niet doen met vijf procent. Dus ja, het is interessant om te doen, maar er zijn ook gevaren. Het geheim is dat je klein moet beginnen. Zoek wat klanten waarmee je een goede relatie hebt en speel open kaart: wat verwachten jullie van zo’n dienst? Je moet de klantenreis in kaart brengen en kijken hoe je de klant kan ontzorgen. Die lessen kan je dan gebruiken om op te schalen.

Je moet dus niet in een keer het hele bedrijfsmodel omgooien?

Nee, want die omschakeling kost ook een heleboel geld. Als jij immers een auto verkoopt dan heb je direct 50.000 euro op jouw bankrekening, maar als je die moet voorfinancieren... Daarna krijg je bijvoorbeeld maandelijks 1000 euro binnen, dus je moet je financien anders regelen. Ten tweede is het zo dat je alleen door te testen weet of het model gaat werken en je kan moeilijk weer terugschakelen naar het oude model.

Want het is een forse omslag?

Als ik een keynote geef, stel ik altijd de vraag: Wat denken jullie dat eenvoudiger is: een product afleveren bij een van de grote retailers of duizenden verschillende boxen met verschillende maaltijden tijdig afleveren? In dat laatste geval kan er veel meer misgaan. En je moet er ook bij alle gevallen zijn als het onverhoopt anders loopt.

Wat gaat er vaak verkeerd in het abonnementenmodel?

Zoals eerder gezegd vraagt het veel cash om het op te zetten. Twee, drie jaar geleden was geld goedkoop, maar als je nu een bedrijfslening moet afsluiten voor 5 procent, dan loopt het model spaak. Op dit moment is het daarom gemakkelijker om binnen bestaande bedrijven zo’n abonnementenmodel op te zetten. Daarbij is het belangrijk om duidelijke afspraken te maken met het management. Het ideaal is dat je het in een aparte unit stopt.

Hoe weet je welk abonnementenmodel voor jouw business geschikt is?

In de eerste plaats komt dit voort uit een analyse van de klantreis. Op welke manier kun je het leven van de klant zo eenvoudig mogelijk maken?  Want alleen dan zal die aan het einde van de rit meer willen betalen. Verder moet je testen, testen, testen. Met die tests onderzoek je welke prijzen je voor de goedkope, iets duurdere en duurste variant moet hanteren. Er zijn wel wat theorieën rond prijzen, maar het hangt echt van de branche af.

Welke case vind jij mooi?

Ik vind het wel mooi hoe abonnementen in de industriële sector kunnen werken. Daar heb je abonnementenmodellen die inhouden dat je een product constant in de gaten houdt en zo het product echt verbetert. Dus op basis van de klantrelatie ga je dan een product verbeteren. Uiteindelijk gaat het erom dat je de klant ontzorgt. Die wil immers bezig zijn met ondernemen en wil voor het resultaat betalen. Hoe dat resultaat bereikt wordt, trekt hij zich niet aan. Dat ontzorgen is de kern van het abonnementenmodel; zoveel mogelijk frustraties wegnemen. Een maaltijdbox is duurder, maar de klanten betalen omdat ze een keer minder naar de AH willen rijden, en omdat er originele maaltijden bijzitten.