‘Bedrijven moeten meer overtuigingsexperts inhuren’

U heeft uw carrière gewijd aan de wetenschap van het overtuigen. Waarom blijkt het zo moeilijk om mensen te beïnvloeden?
We denken vaak dat overtuigen een kwestie is van informeren, en dat mensen zich vooral laten beïnvloeden door redelijke argumenten. Het probleem is alleen dat we in een informatietijdperk leven waarin we dagelijks gebombardeerd met duizenden openlijke beïnvloedingspogingen. Het idee dat voorlichting alleen voldoende is om mensen tot gedragsverandering te bewegen is daarom naïef. Het is veel effectiever om informatie in de juiste context en met de juiste woorden te presenteren. Hóe we iets communiceren is bepalender dan wát we precies zeggen.

Context wint het met andere woorden van cognitie. Wat zegt dat over ons vermogen om kritisch en onafhankelijk te denken?
Kritisch denken is een groot goed, maar we hebben simpelweg niet de tijd en middelen om elk voorstel dat voor onze voeten komt op waarde te schatten. Vandaar dat we vaak vertrouwen op mentale vuistregels die ons automatisch in de juiste richting sturen en die de context verschaffen om snel beslissingen te kunnen nemen. In een wereld die uitpuilt van informatie zijn dergelijke heuristieken een behoorlijk efficiënt mechanisme. Als beïnvloeder is het daarom de kunst is om je boodschap aan een van die vuistregels te koppelen. Hoe beter je dat doet, hoe succesvoller je communicatiestrategie.

In uw boek presenteert u daarvoor 52 manieren onder de noemer kleinGROOT. Wat bedoelt u daarmee?
Een kleinGROOT is een kleine verandering aan een boodschap die een buitensporig groot effect heeft. Ons besluitvormingsproces wordt geleid door de mate waarin een beslissing effectief is, ons zelfbeeld verstevigt, en de goedkeuring van anderen oproept. Als je inspeelt op die fundamentele motivaties, bijvoorbeeld door een nét iets ander taalgebruik te bezigen, wordt de kans dat je mensen over de streep trekt ineens een stuk groter. Neem het motiveren van werknemers. Het blijkt dat de manier waarop je als manager vooruitgang inkadert een enorm verschil kan uitmaken. Moet je als team nog tachtig procent van je doelstellingen halen, dan is het motiverender om te accentueren dat twintig procent al achter de rug is. Heb je daarentegen tachtig procent van het werk al gedaan, dan is het juist beter om te zeggen dat je nog maar twintig procent te gaan hebt. Het benadrukken van het kleinste getal blijkt altijd meest motiverend, helemaal als je daar een vergadering mee begint. Een ander voorbeeld is hoe de Britse fiscus mensen overhaalt om hun belastingen op tijd te betalen. Treuzelaars kregen voorheen een dreigbrief die standaard door een derde van de geaddresseerden werd genegeerd. Maar door de mededeling bij te voegen dat meer dan negen van hun tien stadgenoten hun belasting wél op tijd betalen, kwam ineens 83 procent van de wanbetalers hun verplichtingen na. De meeste mensen willen niet afwijken van de sociale norm, en dankzij die ene herinnering lukte het de fiscus om binnen één jaar honderden miljoenen ponden extra te innen. Dit zijn kleine veranderingen die volledig ethisch zijn en je niets kosten. Maar het effect is enorm.

Details maken het verschil.
Absoluut.

Waarom is dit in organisaties tot nu toe zo'n blinde vlek gebleven?
Om te beginnen omdat er in het bedrijfsleven te weinig overtuigingsexperts werkzaam zijn. Ondernemingen hebben massa's economen en juristen in dienst, maar laten zich bij hun beslissingen nauwelijks nauwelijks bijstaan door sociaal psychologen. Dat is een gemiste kans. Een andere reden is dat we teveel vertrouwen op best practices, zonder ons te realiseren dat die alleen betrekking hebben op kennis die al in de organisatie aanwezig is. Voor nieuwe problemen zijn best practices echter te beperkt. Mensen denken bovendien vaak dat een groot probleem per definitie een grote oplossing behoeft. Ten onrechte, zo blijkt.

Zoals u al opmerkte worden we gebombardeerd door boodschappen die ons op allerlei manieren proberen over te halen. Hoe voorkom je dat mensen murw geslagen en cynisch afhaken?
Cynisme kan worden afgewend door gebruik te maken van het boodschapperseffect. Uit onderzoek blijkt dat we het meest genegen zijn om te luisteren naar mensen met wie ons kunnen identificeren en die we als deskundig beschouwen. Dus je moet niet alleen veranderen wat je zegt, maar ook wíe het zegt. Wat betreft het risico dat de doelgroep murw wordt geslagen: ik denk dat we vaak te krampachtig proberen om mensen te overtuigen. Je kunt maar een aantal tactieken gebruiken voordat de beïnvloedingsstrategie een averechtse uitwerking krijgt. Uit ons onderzoek blijkt het effect optimaal als er drie kleinGROOT-strategieën in een boodschap zijn verwerkt. Een goede overtuiger is wat dat betreft als een chef-kok in een restaurant: je moet precies weten welke combinatie van kruiden tot het beste resultaat leidt.

Uw collega en mede-auteur Robert Cialdini suggereert dat bedrijven de functie van Chief Persuasion Officer moeten creëren. Wat doet zo'n 'beïnvloedingsdirecteur'?
Het moet om te beginnen een functie zijn die een overtuigingspsycholoog een hoge positie in het bedrijf geeft, zoals de post van general council vervuld wordt door een juridisch expert, of de financieel directeur door een econoom of een accountant. Een Chief Persuasion Officer is verantwoordelijk voor zowel interne als externe gedragsbeïnvloeding bij elk project, en zorgt ervoor dat overtuigingsstrategieën gebaseerd zijn op wetenschappelijke inzichten in plaats van vermoedens en intuïtie. Die rol kun je vervolgens op de hele organisatie betrekken, of het nu gaat om marketing, branding of communicatie.

Gebeurt dat al?
Een mooi voorbeeld is de Amerikaanse softwareonderneming Opower waar mijn collega Cialdini bij is betrokken. Opower is het bedrijf achter het Home Energy Report die het energieverbruik van huishoudens vergelijkt met die van andere consumenten in de buurt. Het bedrijf is volledig gebouwd rondom de inzichten uit de overtuigingswetenschap. Maar dit soort voorbeelden komen nog veel te weinig voor.