Je hoeft niet ver te zoeken om verhalen te lezen over jullie vakgebied dus het was de hoogste tijd voor een boek?
Zeker, niet alleen omdat we tien jaar bestaan, maar omdat je ziet dat ‘issues’ steeds belangrijker worden. We vonden het leuk om over ons vak te praten en het geeft een geweldige kick als je ziet dat anderen iets met onze visie doen. Het leuke is dat er allemaal mensen komen die het op een andere manier doen en zo breng je dat vak naar een iets ander niveau.
Van oudsher valt wat jullie doen onder ‘crisiscommunicatie’, maar issuemanagement gaat niet alleen maar om negatieve zaken.
Klopt helemaal, onze oproep is juist dat je een crisis kan zien aankomen als je de issues een beetje volgt. Dan kan je zo’n thema oppakken en er iets positiefs mee doen in plaats van dat je moet dweilen als er iets aan de hand is.
We zitten in een fase dat bedrijven steeds vaker niet neutraal blijven, maar dat de directie iets vindt. In uw boek vertelde u bijvoorbeeld over HEMA dat gender-neutrale kleding in de rekken hangt. Bij dat soort statements sturen jullie een beetje bij?
Vaak vinden bedrijven dat nog wel eng. Je zag bijvoorbeeld in de jaren ‘80 en ‘90 dat bedrijven zich liever stilhielden over duurzaamheid omdat ze bang waren dat ze werden aangesproken op wat ze fout doen. Maar tegenwoordig beseffen ze dat ze iets moeten op dat gebied, dat je duurzaam bezig bent is eigenlijk heel normaal. Daarom kun je belangrijke issues omarmen en daar iets positiefs mee doen.
Dus bedrijven mogen steeds vaker dingen vinden?
Zeker, het is ook de tijd van de CEO’s. Je ziet dat het effect toeneemt als CEO’s zich achter een bepaald thema scharen samen met een Minister of een NGO. Op die manier kan je echt iets veranderen in de samenleving.
Hoe weeg je af waar je als CEO wel iets van moeten vinden en waarvan niet? Je moet immers niet je achterban van je vervreemden.
Je kunt niet opeens tegen de hele wereld roepen dat alles gender-neutraal of plofkipvrij moet zijn, maar je kunt wel aangeven dat je die ontwikkelingen steunt en dat je je zal inzetten om het te verbeteren. Mensen verwachten niet van bedrijven dat ze totale veranderingen bewerkstelligen, maar ze willen wel dat een bedrijf eraan werkt. En als ze zich niet richten op het maatschappelijke speelveld dan verliezen ze vaak invloed en worden minder zichtbaar.
Dus je moet nooit je kop in het zand steken?
Het werkt heel vaak niet, je moet altijd de regie in handen nemen want dan kan je sturen.
En tegelijk gaat het ook wel eens mis. HEMA kreeg natuurlijk wel veel ‘shit’ over zich heen toen ze gender-neutrale kleding gingen ophangen.
Ik vond dat wel stoer, maar je kan ook te vroeg zijn. AH zei dat je geen Zwarte Piet meer in de supermarkt zou tegenkomen en dat kreeg veel negatieve reacties. Je kan ook niet de juiste partij zijn om dit te doen, je bedrijf moet een logische fit hebben met het issue. De vraag is of je issue-eigenaar bent en de buitenwereld bepaalt dat. Ben je als vleesverwerkend bedrijf een logische issue-eigenaar? Nou, zij zouden iets kunnen veranderen aan de plofkip dus dan ben je wel verantwoordelijk.
En als je issue-eigenaar bent is timing heel belangrijk?
Zeker en het is belangrijk dat je bepaalde standpunten kan beargumenteren, dat je niet iets roept omdat het nu eenmaal een trend is want daar prikken mensen doorheen. RTL was vrij snel met Zwarte Piet verbannen, maar dat kwam omdat ze daar net bezig waren om hun maatschappelijke beleid vorm te geven.
Tegelijk weet ik dat de kijkers dat standpunt wel een beetje vroeg vonden.
Je moet goed analyseren hoe een bepaald issue zich ontwikkelt. We hebben de metafoor van een achtbaan gekozen en zien verschillende fases in de ontwikkeling van een issue. Op die basis kun je analyseren in welke fase een onderwerp zit en vaststellen of de timing goed is. Een NGO zal thema’s snel oppakken, dat deed bijvoorbeeld Wakker Dier met de plofkip en een commercieel bedrijf zoals AH zal niet in het beginstadium van een onderwerp iets vinden, maar eerst even aankijken hoe het zich ontwikkelt. Daarom is in het issue-denken dat monitoren heel belangrijk.
Wat timing betreft is Oxfam Novib een voorbeeld van hoe het niet moet. Het feit dat medewerkers seksfeesten organiseerden na de ramp op Haïti is lang onder de pet gebleven. En toen het naar buiten kwam, deed de organisatie alles fout wat je fout kan doen.
Dat vonden wij niet zo’n handige optie, het is veel beter om zelf de regie te hebben met negatief nieuws. Want een groot gedeelte van de ophef is te verklaren vanuit de hypocrisie dat het zo lang verborgen is gehouden.
Nu ging het helemaal mis: eerst kwam er een reactie van een directie in de categorie ‘we hebben geen baby’s vermoord’, daarna volgde in Nederland de ongemakkelijke discussie tussen Dolf Jansen en Matthijs van Nieuwkerk, en pas daarna volgde de goede reactie van de Nederlandse directeur: de feiten benoemen, sorry zeggen tegen de leden en je verbeterplan aangeven.
En zo ingewikkeld is het allemaal niet, zeggen dat het verschrikkelijk is en dat je je zal inspannen om te voorkomen dat het ooit weer gebeurt. Je moet daar zeker in tijden van ‘me too’ open over zijn. Maar heel vaak schat de afdeling communicatie of de directie het verkeerd in. Ze denken: ach, het zal allemaal wel loslopen en het waait wel over. En dat laatste gebeurt nooit want soortgelijke thema’s komen altijd terug. Je kunt wel een beetje bijsturen en anders framen, maar het is altijd beter om je kwetsbaar op te stellen, om te zeggen: wij leren hier van en dat willen mensen weten. Communicatieadviseurs weten vaak welke thema’s een rol spelen in de samenleving en dat geldt ook voor de juridische afdeling.
Iets wat aan het veranderen is binnen jullie vakgebied is de rol van de journalistiek. Vroeger had je als bedrijf journalisten nodig voor aandacht in de pers, maar tegenwoordig hebben bedrijven hun eigen kanalen zoals Twitter en Facebook.
CEO’s van bedrijven willen steeds vaker hun eigen verhaal vertellen en je ziet ook dat journalisten steeds minder tijd hebben om een onderwerp goed uit te diepen. Dat is wel jammer, ik zie trouwens wel een verschil tussen vakjournalisten en algemene media waarbij de eerste groep nog wel wat tijd heeft om te verdiepen. Het is lastig om een genuanceerd verhaal naar buiten te brengen. Dat is niet anders, maar het heeft wel gevolgen. Je bent veel meer bezig met journalisten vinden bij wie je de feiten kan neerleggen en tegelijk moet je ook je eigen media tot je beschikking hebben.
Waar zit de pijn dan in het bedrijfsleven?
Dat je de regie niet meer hebt als bedrijf en tegelijk zeg ik: steek niet je kop in het zand. Dus je moet goed samenwerken met goede journalisten en we merken dat vakmedia daarin een hele voorname rol spelen, belangrijker dan 20 jaar geleden. Zij zijn beter in staat om te begrijpen waar een onderwerp over gaat en die kleuring kan dan weer overgenomen door algemene media. Als je met iemand van een vakblad praat, heb je toch een gemeenschappelijke basis.
Die twee vakgebieden zijn nog wel water en vuur hè?
Dat is wel waar. Tegelijk heb je die controverse tussen journalisten en het bedrijfsleven ook nodig om een onderwerp goed op de kaart te zetten. Als je het allemaal gezellig met elkaar eens bent, krijg je ook geen aandacht voor het onderwerp.
Wat wilde u met dit boek bewerkstelligen behalve uw eigen visie uitdragen?
Deze manier van denken moet niet alleen bij de afdeling communicatie leven, maar ook bij de directie. De directie heeft ook pijn als het misgaat. Je ziet te vaak dat de CEO zich richt op de commerciële doelstellingen terwijl de vraag hoe je in de samenleving staat juist zijn of haar verantwoordelijkheid is.
Over Bas Hakker
Bas Hakker studeerde marketingcommunicatie en schreef daarna als journalist veel over media en marketing voor Adformatie, MarketingTribune, AD, NRC en Managementboek. Vandaag de dag is hij hoofdredacteur van marketingwebsite Candid.news. Met zijn bedrijf ‘Kleedkamer4’ helpt hij kleine ondernemers met het opbouwen van een klantenbestand.
