In de inleiding op uw boek schrijft u dat het tijd werd om het thema leiderschap ‘nu eens écht praktisch en grondig aan te pakken’. Dat is nogal wat: u lijkt daarmee alle leiderschapsliteratuur af te doen als onpraktisch en oppervlakkig.
Ik ben ervan overtuigd dat uit spanning ontwikkeling voortkomt en heb met mijn boek bewust geprobeerd om die spanningen te creëren. Daarom heb ik zo nu en dan wat stellige bewoordingen gebruikt. Dat betekent onder meer dat een lezer zich kan storen aan een bepaalde stelling of juist positief geraakt kan worden. Met beide opties ben ik blij, omdat het iets in beweging zet. Dat het tijd wordt om het thema leiderschap nu eens écht praktisch en grondig aan te pakken, zoals ik inderdaad schrijf, moet in dat licht worden bezien en is derhalve slechts prikkelend bedoeld en niet badinerend over andere boeken over dit onderwerp.
Maakt u het uw criticasters niet erg gemakkelijk: weer een boek van een succesvol leider die over zijn ‘kunstje’ vertelt?
Ik heb nooit de pretentie gehad een wetenschappelijke verhandeling te schrijven; leesbaarheid stond voorop. Je zou dus kunnen zeggen dat de algemene tips en wijze lessen van een leider die ‘er zelf succesvol geweest is ‘ te algemeen zijn om het wetenschappelijk te kunnen onderbouwen . Anderzijds worden er teveel boeken geschreven vanuit een ivoren toren zonder dat de auteurs beseffen wat leiderschap op topniveau in de praktijk inhoudt. Het is juist de empathie en voeling met de praktijk die iets tot leven wekken en compleet maken. Beide invalshoeken zijn wezenlijk en interessant. Waar ik met dit boek voor heb gekozen is om nu eens geen wetenschappelijke verhandeling over leiderschap te geven. Zie mij maar als een chef-kok die lekker kan koken en daarop gebaseerd een goedlopend restaurant heeft, maar hier geen Michelin ster hoeft. Juist omdat ik wat losser wilde schrijven, ben ik niet wetenschappelijk op mijn onderwerp ingegaan. Ik gebruik overigens wel degelijk een wetenschappelijke basis voor wat ik doe. Ik ben therapeut en opgeleid in de psychosynthese, een stroming binnen de psychologie. Wetenschappelijk bezien is dit een onderdeel van de zogenaamde transpersoonlijke psychologie. Grondlegger van psychosynthese was de Italiaanse psychiater Roberto Assagioli (1888-1974), die voortborduurde op het werk van Jung. Assagioli beschrijft in vele boeken en onderzoeken hoe we de dynamische spanningen in ons Ego zelf kunnen beheersen en creatief kunnen aanwenden. Het zou ondenkbaar zijn als aspecten van mijn leven, werk, leiderschap en coaching hier niet aan zouden reflecteren.
Je zou kunnen zeggen dat ieder boek over leiderschap ontstaat vanuit het idee dat het met leiderschap (nog steeds) beroerd gesteld is. Hoe ziet u dat?
De context van leiderschap is door de eeuwen heen niet spectaculair veranderd. Iedere tijd heeft complexe uitdagingen en kent topleiders, despoten en ook een grijze middenmoot. Je zou misschien juist verwachten dat in deze tijd met alle (wetenschappelijke) kennis die we hebben, leiderschap een spectaculaire boost zou hebben gehad. Dat is niet zo. Misschien komt dat omdat de kwintessens van leiderschap in onszelf zit, met een persoonlijkheid en daaruit voorkomend (onbewust) gedrag dat ons regelmatig misleidt. Dat maakt het lastig om een goede leider te zijn.
Wat moet ik me daarbij voorstellen?
Alle mensen hebben bepaalde gedragspatronen. Je wordt uiteindelijk wat je doet. Daarbij is er ook nog een verleden dat je heeft gevormd en dat in het heden zo nu en dan – onbewust- de kop opsteekt. Onbewuste gedragspatronen zijn echo’s uit het verleden die in het heden voorleven. Dit noem ik jojo-gedrag; het kan je soms belemmeren in je leiderschap. Je schiet steeds terug of herhaalt wat je altijd al deed. In combinatie met een persoonlijkheid die de neiging heeft om pijnlijke zaken te vermijden, wingedrag te vertonen of verlies als grootste degradatie van jezelf te zien, zorgen al deze facetten ervoor hoe leiderschap bij leiders zich ontwikkelt. Een andere uitdaging van onze persoonlijkheid is dat we allemaal blind spots hebben. Dit veroorzaakt dat onbewuste gedrag. Je hebt het vaak niet in de gaten. We zijn regelmatig blind voor onze eigen gedragingen. Betekent dit nu dat ik mijn boek heb geschreven, omdat ik vind dat het beroerd gesteld is met leiderschap? Nee, juist niet. Ik zie zoveel talentvolle leiders die op relatief eenvoudige wijze nog beter zouden kunnen worden in hun leiderschap én als mens. Er bestaat naar mijn mening geen verschil tussen privé en zakelijk gedrag. Als je op je werk een eikel bent, ben je dat thuis ook. Mijn boek is bedoeld om leiders een prikkel te geven om uit die rituele dans van gedrag en persoonlijkheid te komen en een nog betere leider te worden dan ze vaak al zijn.
Wat maakt het werken met Ego-types anders dan andere benaderingen?
Ego-types zijn de personificatie van ons karakter; ze maken duidelijk wat ons drijft en motiveert. Ego-types belichamen daardoor ons gedrag en geven bijvoorbeeld kleur aan de manier waarop je leiding geeft. Voor dit boek heb ik achttien verschillende Ego-types beschreven en geanalyseerd die ik vaak bij leiders tegenkom. Ik hoop hiermee herkenning te bewerkstelligen en zo de weg vrij te maken naar meer authenticiteit. Je wordt namelijk een authentieker leider als je de belangrijkste Ego-types bij jezelf leert ontdekken, ook die in je blind spots. Op die manier laat je ook de mens achter de leider zien, waardoor anderen je leiderschap gaan omarmen en volgen. Hoe meer een leider zijn Ego-types gaat zien en gebruiken, hoe beter hij als leider wordt en hoe beter anderen hem als leider percipiëren.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.