Alle 25 droomondernemingen doorlopen drie gelijksoortige fases. De hoofdrolspelers in elke onderneming koesteren in de eerste fase grenzeloze ambities, overwinnen in de tweede fase tegenslagen, en realiseren in de derde fase hun dromen. Ze bezitten typisch Amsterdamse eigenschappen zoals een groot zelfbewustzijn, een enorme geestdrift en een onbegrensd zelfvertrouwen. Deze ondernemers komen juist in Amsterdam tot bloei, benadrukt de auteur, omdat daar de verbeelding aan de macht is - ook in het zakendoen. Eerst woorden dan daden.
De Vereenigde Oostindische Compagnie (VOC), opgericht in 1602, was ruim honderd jaar het grootste handelsbedrijf ter wereld. Toch ging het de VOC in de eerste jaren niet voor de wind.
De eerste vier expedities verliepen inderdaad weinig succesvol. Pas na vijf jaar boekte men de eerste grote winst met een retouroogst. Ondanks alle tegenslagen en het aanhoudende verlies bleef de VOC schepen sturen naar Azië. Ik noem de VOC in mijn boek ondernemend, onvervaard en onbarmhartig. Dankzij een enorme ondernemingskracht verdreef de compagnie de Portugezen in Azië, nam hun handelsroutes met Europa over en controleerde uiteindelijk de handel tussen de Aziatische landen. Onvervaard staat voor het tonen van doortastende inzet bij tegenslag, want men verdrong de gedachte om te stoppen of de zaken anders aan te pakken. De VOC was ook onbarmhartig want trad op als brute bezettingsmacht en rekende genadeloos af met diegenen die een bedreiging vormden voor haar macht en handelsbelangen.
Amsterdam functioneerde in de zeventiende en achttiende eeuw als economisch centrum van de wereld. U spreekt over het ‘open Amsterdams kapitalisme’. Hoe werkte dit systeem?
Met de oprichting van de VOC in 1602 begon eigenlijk de aandelenhandel. De oprichters, die 6,5 miljoen gulden ophaalden, stelden dat iedereen een aandeel in de compagnie kon kopen, met het recht van doorverkoop. Deze overdraagbaarheid, een cruciale innovatie, maakte de langlopende VOC-aandelen aantrekkelijk. Rijke handelaren en burgers kochten ze, net als gewone ambachtsmannen en huispersoneel. De uitgifte van aandelen aan ‘gewone’ mensen was uniek. Grote ondernemingen waren daarvoor in handen van een kleine groep rijken, vooral binnen de adel en de kerk. Machthebbers financierden zichzelf en leenden bij elkaar. Amsterdam toonde dat je met verhandelbare aandelen en leningen veel meer kapitaal op kunt halen bij veel meer mensen.
U reconstrueert de aanleg van de Grachtengordel en de Jordaan in de Gouden Eeuw. Een bijzondere samenwerking tussen stadsbestuurders en huizenkopers.
Geconfronteerd met een bevolkingsexplosie wilden de stadsbestuurders, ondernemende kooplieden, in 1609 met de aanleg van de westelijke grachtengordel en de Jordaan de stadsomvang verdubbelen. Ze investeerden 750.000 gulden in de uitbreiding, dat kon niet worden betaald uit belasting maar moest worden terugverdiend. Amsterdam veilde de percelen aan de Herengracht en de aanpalende zijstraten in 1614. De veiling leverde de stad 555.198 gulden op, destijds een enorm bedrag. De kopers, die zelf de bouw en het onderhoud van hun straat en kades financierden, betaalden zo mee aan de uitbreiding van hun stad. Voor hen lag de winst in de waardestijging van hun pand, want de stadsuitbreiding versterkte de economische voorspoed.
In 1888 opende het Concertgebouw zijn deuren op een afgelegen plek in de polder. Het Concertgebouw en het Concertgebouworkest genieten nu wereldfaam.
Bij de opening van het Concertgebouw genoot Amsterdam geen enkele reputatie op het gebied van symfoniemuziek. De Grote Zaal, ontworpen als schoenendoos, kreeg snel internationale bekendheid dankzij de uitstekende akoestiek en ontving wereldsterren. Toch had het Concertgebouw voortdurend geld nodig, al bij de bouw was daar gebrek aan. In 1983 diende de fundering te worden hersteld, een zeer kostbare operatie. Het Concertgebouw ontwikkelde zich juist vanuit die noodzaak tot een succesvolle culturele onderneming met vele sponsors. Het Concertgebouworkest zat evenmin ruim in het geld, maar heeft altijd consistent gestreefd naar kwaliteit en selecteert uitsluitend de beste musici. Net als het Concertgebouw wil het Concertgebouworkest tot de top behoren; daarom staan ze beide sinds 1900 in de top vijf van de wereld.
Vanuit een winkel in de Kalverstraat groeide Rituals uit tot een succesvolle Europese winkelformule. Wat kunnen we hiervan leren?
De oprichters met als boegbeeld Raymond Cloosterman, komend van Unilever, ontwikkelden in 2000 een lijn van betaalbare en westerse luxe verzorgingsproducten gebaseerd op oosterse tradities en rituelen. Ze wilden met hun producten de wereld veroveren door genietmomenten te creëren voor mensen in de huiselijke omgeving. Een baanbrekend en innovatief idee, maar de markt reageerde eerst afwijzend. Warenhuizen weigerden Rituals producten, voor klanten was onduidelijk of het hier een cadeau- of cosmeticawinkel betrof. Unilever haakte daarop af, maar Rituals zette door. Ze hielden vijf jaar vol vanuit die ene winkel in de Kalverstraat, bleven leren en verhoogden de inzet. Tekenend is dat Rituals na de eerste successen niet alsnog voor Nederland koos als veilig baken, maar trouw bleef aan de ambitie om een wereldmerk te worden en op zoek ging naar nieuwe exportlanden.
U noemt Adyen, specialist in betaaloplossingen, een Amsterdamse unicorn achter de schermen. De oprichters bleven uit de handen van externe financiers. Verdient hun voorbeeld navolging?
Adyen ontwierp in 2008 een blauwdruk voor betaaloplossingen en heeft die sindsdien uitgebreid met nieuwe toepassingen. Het bedrijf beheert een eigen infrastructuur, levert geen maatwerk maar wel een agnostisch platform voor alle betaalmethoden, wat past bij de eeuwenlange traditie van godsdienstvrijheid in Amsterdam. Het zet in op organische groei in plaats van op fusies en je laten overnemen. De eigenzinnige oprichters kozen in 2018 voor een beursgang in Amsterdam en alle 750 medewerkers mochten mee delen in de totale opbrengst. Adyen laat zien dat je met een eigen, innovatief concept winst kunt maken. De oprichters handelen onafhankelijk, externe investeerders mogen wel meeliften maar zitten op de bijrijdersstoel en niet achter het stuur. Hun voorbeeld verdient inderdaad navolging door andere ondernemers in de tech- en de platformeconomie; het laat zien hoe je als nuchter Amsterdams bedrijf met een goed concept op jouw manier de wereld kunt veroveren.
Over Peter Spijker
Peter Spijker is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.nl
