‘Online kun je ook kampvuren bouwen’

Je hebt jezelf ‘gechallenged’. In tien dagen een boek. Een sociaal experiment op zich.

Tijdens de eerste coronagolf vielen er veel mooie events en reizen uit mijn agenda en ook in de tweede golf werden allerlei lezingen waar ik mij op had verheugd verplaatst naar later of online. Ik zocht adrenaline. Op een post op LinkedIn vroeg ik naar ervaringen hoe mensen verbinding met elkaar kunnen houden op afstand. Daarop kreeg ik zoveel reacties, dat ik dacht: hier moet ik iets mee. Ik heb mijn agenda tien dagen geblokt en mezelf uitgedaagd om in die tijd het boek te schrijven. Ik hield tijdens het schrijven contact met mensen via LinkedIn. Ik vroeg hen op welke vragen ze antwoorden zochten, welke tips zij hadden voor anderen. Eigenlijk was het een soort antropologisch onderzoek; praten met het veld. Een observatie van de huidige wereld. Ik denk dat het tijdens onzekere coronatijden voor iedereen goed is om jezelf te challengen, om energie te zetten op een uitdagende opdracht aan jezelf.

En wat heeft dat praten met het veld opgeleverd? Hoe erg is het dat werk het gebouw verlaten heeft?

Hoe dan ook heeft de coronatijd grote impact op werkculturen en onze manier van (samen)werken. In dit boek ga ik op zoek naar de veranderingen, gevolgen en oplossingen. Er is sprake van een cultuurshock die we ook wel vanuit de antropologie kennen. De corona cultuurshock brengt ons in een fascinerende emotionele mix van twijfels, angst en onzekerheid. Maar ook van genieten, tot rust komen, vechten voor het leven en creatieve energie. Of het erg is dat werk het gebouw heeft verlaten, heeft twee kanten. Het is erg als je negen maanden je collega’s niet hebt gezien. Het is erg als je thuis in de slaapkamer moet werken of je kinderen tot stilte moet manen omdat mama een call heeft. Het is erg als projecten er onder leiden als mensen elkaar niet zien. Maar deze tijd biedt ook kansen. We hebben gemerkt dat het onzinnig is om uren in de file te staan; dat heel veel vergaderingen en overlegjes efficiënter kunnen. We hebben gezien dat aannames dat iets niet kan (thuiswerken, online overleggen) doorbroken kunnen worden. We moeten het goede van deze tijd behouden en wat we eigenlijk niet willen achter ons laten. We gaan op weg naar een hybride werkcultuur.

In jouw eerdere boek De Corporate Tribe had je het als antropoloog dan over een ‘liminale fase’. Een tussenfase in een veranderingsproces. Alles gebeurt ‘in het ondertussen’. Zitten we nu in zo’n liminale fase?

Absoluut. Bij grote veranderingen kun je niet direct van A naar B. Er zit een fase tussen, waarin het niet meer is zoals het was, maar we ook nog niet precies weten hoe de uiteindelijke situatie gaat zijn. Deze tussenfase noemen antropologen liminaliteit, een tijd om te ontdekken waar we heen willen. We gaan in deze corona cultuurshock (zoals we die ook vanuit de antropologie kennen) van een aanloopfase, via de honeymoonfase naar een veranderfase. Vraag is dan of je deze tijd ziet als een crisis die je met tijdelijke aanpassingen uitzit om weer terug te keren naar het oude normaal, of als een transformatie waarin we deze tijd benutten om de dingen waar we in het oude normaal eigenlijk toch niet zo tevreden over waren te transformeren naar iets beters.  De meeste mensen die ik deze vraag stel, zeggen dat ze dit inmiddels als transformatie ervaren. En elke transitie gaat gepaard met onzekerheid en chaos. Het is niet toevallig dat iedereen nu moe is. We leren elke dag van de nieuwe situatie en dat gaat gepaard met emoties. We leren met vallen en opstaan, waarbij de uitkomst onzeker is. Dat vreet energie. Bovendien komt er straks, als alle coronamaatregelen vervallen, nog een interessant fase aan: de terugkeercultuurshock. Het zal voelen als ´weer naar huis’, als ‘vanouds’, maar wij zijn veranderd. Als morgen alles weer mag en kan, gaan we dan weer massaal op vakantie en weer massaal in de file staan op weg naar kantoor? Stoppen we volledig met online meetings? Met hybride onderwijs? Worden alle creatieve oplossingen in productieprocessen weer teruggedraaid? Zwichten we onder de druk van ‘weer normaal’, of kunnen we behouden wat ons nu eigenlijk wel goed bevalt. Covid kan een louterende fase zijn voor ons allemaal. We moeten deze tijd aangrijpen om gewenste veranderingen door te voeren. Voor antropologen is dit een fascinerende tijd.

In Werk heeft het gebouw verlaten schrijf je ook dat covid gevolgen heeft voor leiderschap.

Met thuiswerken kunnen leiders minder controleren. We hadden al geen prikklokken meer, maar de nieuwe tijd vraagt om nog meer vertrouwen. Het gaat om heldere kaders geven om output te krijgen. Minder sturing op het hoe, veel meer op het wat. De covid-periode leert ons dat zaken soms veel sneller en efficiënter kunnen. Digitale communicatie werkt heel efficiënt. Maar daarin moeten we ook niet door gaan schieten. Juist nu we veel op afstand werken is mensgerichtheid wat betreft leiderschap extreem belangrijk. De ziel van een organisatie zit in interactie tussen mensen. Die ziel moet niet te schraal worden. Online kun je ook kampvuren bouwen.

Hoe bouw je online kampvuren?

Ik geef daar in mijn boek diverse voorbeelden van. Voorbeelden die ik onder meer via LinkedIn en social media bij mijn lezers heb opgehaald. Hoe mensen in deze tijd dingen hebben bedacht om verbonden met elkaar te blijven. Begin bijvoorbeeld een boekenclub, doe een verrassingsmoment waarbij een collega als een soort ‘Gaston’ als verrassing voor de deur staat. Meet the family: stel online familie aan elkaar voor. Doe een online escape room of doe een koffie-blind date waarbij je een lootje trekt en iemand in de pauze even belt. Houd ook nieuwe medewerkers aan boord. Bijvoorbeeld door binnen een maand (uiteraard coronaproof) met veertig collega’s op de foto te staan: al dan niet via een screenshot. Vergeet ook de afscheidsrituelen niet. Laat niet iemand weggaan ‘door corona’. Maak een kort filmpje, laat iemand digitaal toespreken of houd een serenade. Welke vorm dan ook, zet even de vertrekker in de sportlights en laat hem/haar “omdat het nu even niet anders kan” niet zo maar vertrekken. Eigenlijk zijn dit allemaal voorbeelden die we ook bij tribes/stammen tegenkomen.

Wat leiderschap betreft maak je de vergelijking met de cherokee. Die kenden duaal leiderschap. Een leider in normale vredessituatie en een eentje in crisissituatie. Zou dat in covid tijd ook zo moeten?

Ik zie nu in organisaties dat veel leiders heel moe zijn. Die mensen proberen de dagelijkse leiding te houden en ook een transformatieproces te leiden. Dat kun je beter opsplitsen. In mijn boek bespreek ik tribale archetypes. Je kunt niet alleen maar jagers hebben die jagen op iets nieuws. Je hebt ook subchiefs, verzamelaars en magiërs nodig. En ‘elders’. Toezichthouders die op afstand kijken en adviseren welke richting het ook op kan.

Zal het kantoorgebouw blijvend veranderen?

Ik ben antropoloog en geen futuroloog. Ik observeer groepen mensen, zoek naar patronen en probeer deze te duiden en niet zozeer te voorspellen. Op basis van de huidige patronen in wat mensen doen en zeggen, denk ik wel dat kantoren er over tien jaar echt anders uit zien. Ik denk dat de nadruk niet meer komt te liggen op aanwezigheidsplicht. Het effect zal toch echt wel zijn dat we nu ervaren hebben dat het onzinnig is om met z’n allen uren in de file te gaan staan om naar kantoor te komen voor taken activiteiten die ook vanuit huis kunnen. En natuurlijk zijn er ook heel veel soorten bijeenkomsten die je beter live met elkaar kunt ervaren. Daarom verwacht ik meer hybride werken.

In je boek ageer je ook tegen een sociaal condoom.
Ik las een interview waarin iemand zei dat we allemaal meer afstand van elkaar moeten nemen. Dat we sociaal gedrag moeten gaan inperken. Ik hoop toch echt dat we die kant niet opgaan. We hebben een beter verhaal nodig, zodat mensen elkaar kunnen blijven zien.