Agile, Lean manufacturing, HPO, zelfsturende teams: stuk voor stuk hypes waaraan iedere zichzelf respecterende organisatie mee lijkt te moeten doen, maar daarin komen ze zelden verder dan een halfbakken versie. Klopt die indruk?
Onze ervaring is dat organisaties die als één van de eerste beginnen met de adoptie van een nieuwe filosofie, nog zelf veel moeten uitvinden. Daarmee worden zij genoodzaakt om de nieuwe filosofie echt te doorgronden. Voor organisaties die daarna de filosofie proberen te kopiëren, is het risico aanwezig dat zij alleen de oppervlakkige symbolen van de filosofie overnemen zonder dat de nieuwe filosofie doorleefd wordt. Dan krijg je al snel Agile in name only.
Met vooral veel aandacht voor technieken en ceremonies, zonder dat de organisatievorm wordt aangepast.
Uiteindelijk gaat Agile alleen werken als je iets in gedrag en samenwerking weet te bewerkstelligen. Technieken, ceremonies en organisatievormen zijn allemaal middelen om dat gedrag te beïnvloeden. Voor eigenlijk al deze middelen geldt dat als je alleen cosmetische aanpassingen doet, het gedrag niet daadwerkelijk verandert en je dus ook niet de vruchten kunt plukken van Agile werken.
Toch is er blijkbaar een verschil tussen ‘halfbakken’ en agile als ‘een bron van inspiratie waar afhankelijk van de situatie uit geput kan worden’, zoals u het voorstaat. Hoe ziet dat laatste eruit?
Het voorgaande is precies de reden dat we er bewust voor gekozen hebben om geen ‘how to’-boek te schrijven. We proberen juist dieper op de filosofie in te gaan om te helpen begrijpen hoe je agile voor jouw situatie tot een succes kunt maken. Dus in plaats van een snel recept voor succes te geven, gaan we veel meer terug naar de wortels van de filosofie en laten zien hoe je daarmee om kunt gaan.
Hoe werkt agile in de praktijk? Moet een hele organisatie over op die manier van werken of kun je je beperken tot een organisatiedeel en werkt de rest met de bekende coördinatiemechanismen?
In de mythe ‘Agile the only way’ gaan we in het op het feit dat Agile niet altijd past. Denk aan afdelingen met veel operationele en repeterende werkzaamheden of juist afdelingen waar alleen professionals werken. Wel zijn er in die gevallen elementen van Agile werken die je zou kunnen toepassen. Dus ook hier is ons advies om Agile niet dogmatisch zo maar overal door te voeren, maar te kijken waar het past.
Welke organisaties in Nederland werken ‘echt’ Agile, hoe dat er ook uitziet, en dan niet alleen in de begin fase maar intussen al jaren?
Het is sowieso de vraag wat ‘echt’ Agile is. In tegenstelling tot methoden als Prince2 zie je dat er heel veel opvattingen over Agile zijn en is er wat ons betreft niet sprake van één manier van werken. We zetten in ons boek wel uiteen wat voor ons Agile is, zonder daarbij de pretentie te hebben dat onze definitie van Agile werken de ware is.
Kunnen jullie eens wat voorbeelden geven van hoe dat eruitziet: werken met slechts enkele aspecten van Agile?
Wat we hiermee bedoelen is dat je niet altijd alle principes volledig hoeft na te leven. Zo kun je bijvoorbeeld in een team van professionals op een KANBAN-achtige wijze werken met een verdeling van werk over buckets als ‘to start’, ‘in progress’ en ‘done’ zonder dat je allerlei teamceremonies houdt. Dat voegt namelijk weinig toe. En in complexe projecten kun je wel degelijk een ontwerp maken zoals bij Waterval, terwijl het daadwerkelijk ontwikkelen op een Agile manier plaatsvindt. Nogmaals: ons appèl is om niet dogmatisch om te gaan met Agile werken, maar juist je verstand te gebruiken.
Wat zijn de belangrijkste succesfactoren?
Het is een cliché, maar clichés zijn niet voor niets clichés: het management. Agile werken vereist een omslag van hiërarchisch aansturen naar het creëren van de optimale omstandigheden voor de teams om te functioneren. Dat is niet iets wat je “even” leert op een cursus. Het halfslachtig doorvoeren van deze verandering leidt er in onze beleving toe dat een organisatie de uiterlijke symbolen van Agile werken implementeert maar dat er in werkelijkheid weinig verandert.
Past Agile werken eigenlijk wel bij onze cultuur? Hoewel zelfsturing een belangrijke factor is, vraagt Agile werken toch een behoorlijke mate van discipline en daar zijn wij niet zo goed in.
Erin Meyer beschrijft in haar boek The Culture Map een aantal dimensies waarop culturen van elkaar verschillen. Voor de toepasbaarheid van Agile werken kijken we met name naar twee dimensies. De eerste is hiërarchie. Nederland en Zweden kennen bijvoorbeeld een relatief gelijkwaardige stijl, terwijl België, Duitsland en Frankrijk veel hiërarchischer zijn ingesteld. Agile gaat vanwege de autonomie uit van een meer gelijkwaardige stijl. De tweede dimensie is beslissen. Beslissingen kunnen op basis van consensus worden genomen, of top-down. Hoewel deze dimensie ogenschijnlijk veel lijkt op de vorige, verschilt zij toch. Illustratief in dat verband is de situatie in Japan. Daar heerst een sterk hiërarchische cultuur, die echter tegelijkertijd is gebaseerd op consensusbeslissingen. Nederland scoort laag op hiërarchie en hoog op consensus, wat in onze ogen een ideale voedingsbodem is voor Agile werken.
De rode draad in jullie boek is autonomie. Als de literatuur intussen één ding duidelijk heeft gemaakt, is het wel dat zelfsturing een loffelijk streven is, maar in vrijwel geen enkele organisatie van de grond komt. Vooral omdat organisaties niet beseffen wat daarvoor nodig is.
Eén van kernthema’s in het boek is autonomie, maar juist niet in een onbeperkte vorm. Volledige autonomie werkt niet in een grote organisatie, alleen al door het grote aantal afhankelijkheden tussen teams. We zijn daarom voorstander van ‘aligned autonomy’, een concept dat geïntroduceerd is door Henkrik Kniberg die ‘align agile coach’ was bij Spotify. Het gaat erom dat de doelen (het ‘why’ en ‘what’) van de organisatie helder uiteen gezet worden zodat de teams weten aan welke oplossing ze moeten werken (het ‘how’). Dit vertaalt zich ook direct naar onze opvatting over de product owner. De product owner is in onze visie niet een mini CEO die bepaalt wat de squad doet, maar iemand die de strategie van de organisatie vertaalt naar wat de hoogste prioriteit heeft binnen het squad.
Jullie noemen een aantal kwaliteiten waarop gelet moet worden bij het samenstellen van een squad. Heb je als organisatie die luxe eigenlijk wel? Je zal het doorgaans toch moeten doen met de mensen die je hebt.
Juist bij de start van Agile werken is een goede samenstelling van squads belangrijk. Het is daarbij niet vanzelfsprekend dat iedereen in de nieuwe organisatie een plaats krijgt. Voor sommige mensen past Agile werken nu eenmaal niet goed. Dat kan dan zowel voor de werknemer als de organisatie knellen. Daarom is het goed om voor implementatie goed na te denken of je wel iedereen aan boord wilt en kunt houden.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
