Uw roep om eerherstel van de professional is sinds de publicatie van Beroepszeer in 2005 uitgegroeid tot een heuse beweging.
Dat was ook de bedoeling. Niet voor niets heb ik samen met Alexandrien van der Burgt-Franken de Stichting Beroepseer opgericht. Onze eerste conferentie in 2006 trok mensen uit de meest uiteenlopende beroepsgroepen en uit alle lagen van organisaties. Niet alleen mensen van de werkvloer, maar bestuurders en middenmanagers. Beroepszeer speelde in op een door veel mensen gedeeld verlangen om het eigen werk beter en onafhankelijker te kunnen uitvoeren.
In Beroepszeer kregen de managers ervan langs. Beroepstrots lijkt genuanceerder. Voortschrijdend inzicht?
Beroepszeer is ten onrechte bekend komen te staan als ‘manager-bashing’. We hebben altijd oog gehad voor de hogere lagen van organisaties, maar zijn ervan overtuigd dat de macht op de werkvloer moet liggen. Managers moeten zich dienstbaar opstellen. Die overtuiging is onverminderd sterk. Wel besteden we in dit boek meer aandacht aan manieren waarop managers beroepstrots kunnen stimuleren.
Wat kunnen bestuurders leren van dit boek?
Het belangrijkste inzicht in het boek is dat organisaties meer gebruik moeten maken van de intrinsieke motivatie van mensen. Je moet een organisatie zo inrichten dat mensen trots kunnen zijn op hun werk. Dat lijkt een platitude, maar daarmee voorkom je dat je allerlei lapmiddelen nodig hebt. Als mensen niet trots zijn op hun werk gaat dat ten koste van de kwaliteit. Dan moet je controles en prikkels inbouwen om de kwaliteit te waarborgen. Een veilige sfeer op de werkvloer is belangrijk. Beroepstrots kan niet tot uiting komen als mensen bang zijn om zich uit te spreken. Helaas is dat in veel organisaties wel het geval. Dat komt niet alleen door hiërarchisch management, maar ook doordat mensen op werkvloer zich niet als professional gedragen, maar als werknemer. Ze zijn meer bezig met het aantal vakantiedagen en de hoogte van hun salaris dan met de kwaliteit van hun werk. De Amerikaanse managementdeskundige William Edwards Deming stelde: wanneer het om de kwaliteit van werk gaat moet de baas luisteren en de werknemer zich uitspreken. Zoiets moet verankerd zijn in de cultuur van de organisatie.
Culturen zijn lastig te veranderen. Er is de laatste jaren veel over beroepstrots gesproken, maar er zijn weinig tekenen van verbetering.
Dat ben ik niet met u eens. Er is juist veel gebeurd. Kijk maar naar de enorme toename van het aantal ZZP’ers.
Dat kun je ook interpreteren als een teken dat organisaties niet veranderen. Uit arren moede beginnen mensen voor zichzelf.
De groei van het aantal ZZP’ers is een belangrijke hefboom voor verandering. Het toont aan dat werknemers zich niet langer alles laten welgevallen. De assertiviteit in de (semi)publieke sector neemt in hoog tempo toe. UWV-artsen hebben een beroepsvereniging opgericht omdat ze zelf voor de kwaliteit van hun werk willen opkomen. Naar aanleiding van het mismanagement in de grote thuiszorgorganisaties en de buurtzorg heeft een professional (Jos de Blok) een kleinschalige thuiszorgorganisatie opgezet met zelfsturende teams en weinig management. Dat is een prachtig voorbeeld van innovatie. De Bloks organisatie werkt stukken goedkoper en heeft tevreden klanten en werknemers. De klassieke, logge organisaties staan op omvallen. Je kan dit soort nieuwe initiatieven zien als het resultaat van marktwerking. Ik ben niet zo’n fan van de SP, die iedere vorm van marktwerking in de semipublieke sector afwijst. Het probleem is niet de marktwerking, maar het feit dat de overheid marktwerking gebruikt als een inhoudsloze structuuringreep. De aanbesteding in de thuiszorg leidde tot demotivatie van professionals en minder kwaliteit. Marktwerking moet gericht zijn op innovatie, kwaliteit en het creëren van ruimte voor professionals. Als professionals hun werk naar eigen inzicht kunnen uitvoeren valt er veel winst te behalen. Het aanzetten tot efficiënter werken en het opjagen van professionals als managementmethode werkt averechts.
Het eerste exemplaar van Beroepstrots werd aangeboden aan staatssecretaris Bijleveld van Binnenlandse Zaken. Deelt de staatssecretaris uw visie op beroepstrots?
Binnenlandse Zaken heeft een project gestart waarmee het probeert om de administratieve lastendruk voor werkers in de zorg, veiligheid, sociale zekerheid en onderwijs te verminderen. Daar heeft BiZa een lastige klus aan, want de verkokering van ministeries maakt slagvaardig optreden lastig. Zo kan BiZa bijvoorbeeld niet aan de slag met het aan minister Klink van VWS in oktober 2008 overhandigde SP-rapport ‘De GGZ ontwricht’, waaraan 5400 zorgverleners hebben meegedaan. Daarbij komt dat VWS tot nu toe lijkt te weigeren op dat rapport te reageren. Zo blijft het gesignaleerde probleem gewoon liggen! BiZa heeft ons boek grotendeels gefinancierd en maakt daarmee duidelijk geïnteresseerd te zijn in een breder en beter gecoördineerd beleid.
Het kabinet moet beroepstrots hoger op de politieke agenda zetten?
Absoluut. In het regeerakkoord wordt gesproken over vertrouwen in professionals. Als het kabinet die mooie woorden serieus neemt, zou het een gecoördineerd bewindsliedenoverleg over beroepstrots moeten beginnen onder voorzitterschap van de premier. Ik krijg de indruk dat de samenleving verder is dan de politiek. De politiek probeert te kapitaliseren op het gevoel van nationale trots, maar men heeft veel te weinig oog voor de kracht van beroepstrots.
