Waarom moest dit boek er komen? Wat voegt het toe aan de managementboekenkast?
Er is veel waardevolle Engelstalige literatuur over het werken met de onderstroom in groepen bij organisatieverandering. Die boeken zijn vaak taai en lastig. Over het omgaan met onbewuste processen tijdens verandering is in het Nederlands weinig geschreven. Met De onderstroom boven wil ik dit onderwerp toegankelijker maken voor leiders en adviseurs.
Er zit ook onverholen kritiek in het boek op veel advieswerk. U schrijft onder meer dat organisatieverandering vaak minder gebaat is bij degelijk onderzoek en overtuigingskracht van de adviseur en meer bij het vermogen om dat onderzoek met de juiste mensen te doen. Minder rapporten, meer dialoog. En denken en doen combineren.
Ik geloof niet in de vaste overtuiging van veel adviseurs in geplande verandering. Kijk naar Peters en Waterman (excellente ondernemingen) en André de Waal (high performance organisaties). Allemaal ‘social engineers’ die met hun voorschriften de hemel op aarde beloven. Beloven dat het kopiëren van modellen van ideale organisaties leidt tot betere werksituaties. Ik denk dat je onderscheid moet maken tussen vraagstukken die vooral worden veroorzaakt door een gebrek aan kennis, en vraagstukken die juist worden veroorzaakt door een teveel aan kennis. Werksituaties waar de voortgang stokt omdat de meningen verdeeld zijn. In het eerste geval is onderzoek door een expert die zijn kennis overdraagt helpend. In het tweede geval is dat niet helpend; dan is het beter om onderzoek mét betrokkenen te doen, waardoor kennisoverdracht nadien bij betrokkenen in ieder geval niet meer nodig is.
U heeft het in dat kader over een heilige schrift en een groeidocument.
Een heilige schrift is een adviesrapport als voorschrift. Veel projecten zijn erop gericht om in kleine kring te bedenken hoe anderen na oplevering van een rapport moeten gaan handelen. Bij een gebrek aan kennis is dat een probaat middel. Maar vaak wordt het vraagstuk niet primair door een gebrek aan kennis veroorzaakt. Een rapport dat wordt opgesteld na een onderzoek mét betrokkenen is dan een uitnodiging aan de afwezigen om te reageren, zodat het rapport kan worden aangepast. Dan is er sprake van een rapport als groeidocument; geen voorschrift, maar een naschrift. Je moet als adviseur je eigen identiteit ook kennen. Ben ik leverancier van ontbrekende kennis of faciliteer ik ook een proces?
In dat kader houdt u in uw boek een vurig pleidooi voor de adviseur als zogenaamde actieonderzoeker. Wat is dat?
Het uitgangspunt van actieonderzoek is dat je mensen niet kunt veranderen, maar dat je een ruimte kunt creëren waarin verandering plaats kan vinden. Diegenen die het vraagstuk belichamen worden in die veranderruimte bij elkaar gebracht om dat onderzoek te doen en tot nieuwe inzichten te komen. Daarmee vindt de implementatie dus niet na het onderzoek plaats, maar tijdens het onderzoek in de hoofden en harten van diegenen die het onderzoek verrichten. Onderzoek en actie vinden daarmee op hetzelfde moment plaats, vandaar de naam: actieonderzoek. De manier waarop zo’n groep het onderzoek verricht, is bepalend voor de invloed die zo’n onderzoek uiteindelijk in de praktijk heeft. Als dat betrokkenen werkelijk op nieuwe gedachten gebracht heeft, zal dat ook zichtbaar zijn in hun handelen. Het zal er niet altijd toe leiden dat iedereen er op dezelfde manier over zal denken. Als een uiteindelijke afspraak er maar toe leidt dat gezegd wordt: ‘wé hebben afgesproken…’ en niet ‘zé hebben afgesproken…’ Als er vooral sprake is van een teveel aan informatie, dan zal de actieonderzoeker (adviseur) zijn inhoudelijke expertise met mate inbrengen en zeker ook over het vermogen moeten beschikken om groepen te begeleiden. In mijn boek ga ik uitvoerig in op wat belangrijke eigenschappen van zo’n veranderruimte zijn.
Dat raakt ook aan een ander belangrijk onderdeel van uw boek: de onderstroom.
Als je onderzoek doet met diegenen die bij het vraagstuk betrokken zijn, moet je als actieonderzoeker vaak met groepen werken. Groepen met mensen die veelal sterk verschillende meningen en belangen hebben. Het omgaan met die verschillen roept spanning op, waardoor mensen bij het koffiezetapparaat heel andere dingen zeggen dan tijdens het formeel overleg. Zo’n onderzoek zal leiden tot veranderingen in de organisatie en daarmee tot verlies van gekoesterde denkbeelden, rollen of zelfs taken. Ook dat roept spanning op. In het boek ga ik in op verschillende soorten onderstroom en hoe de actieonderzoeker op effectieve manier om kan gaan met de spanningen in zo’n groep en in zichzelf.
U eindigt in uw boek met het soort relatie dat een actieonderzoeker idealiter ontwikkelt met zijn klanten. Is dat ook een verhulde kritiek op veel adviseurs en auteurs van boeken over dit vakgebied?
Ja, eigenlijk wel. In veel boeken lijkt het wel alsof de auteur weet wat de lezer moet doen om effectief te opereren. Ideeën worden niet als suggestie gebracht, maar als claim op de werkelijkheid. Dat vind ik nogal pretentieus, vanuit de idee dat we anderen niet kunnen ontwikkelen, maar hoogstens een ruimte kunnen creëren waarin ontwikkeling plaats kan vinden. De adviseur zal zeker over allerlei competenties moeten beschikken opdat de klant in die veranderruimte kan werken. Maar dat werk zal alleen maar zinvol zijn als de klant zijn bijdrage daarin ook levert: it takes two to tango. Iedere adviseur die deze verantwoordelijkheid van de klant overneemt staat een duurzame verbetering in de weg. Een managementboek lees ik ook liever als groeidocument dan als heilige schrift. Zo hoop ik in ieder geval dat dit boek ook gelezen wordt.
Over Ronald Buitenhuis
Ronald Buitenhuis is freelance journalist.