Als adviseur of adviesbureau is het enorm lucratief om aan het begin van een nieuwe (golf)beweging te zitten, of liever nog, deze te veroorzaken. Denk aan de kleurtjes van managementdrives. De menselijke soort prettig overzichtelijk ingedeeld in een paar categorieën. ‘Zo, die is rood zeg’(de streber), of ‘wat een blauwe!’(de structofiel). Een verleidelijk handzaam model, gestoffeerd met allerhande tests en trainingen. Binnenlopen geblazen. Je hoort mij niet zeggen dat het geen inzichten biedt, maar je voelt ook aan je water: de wereld zit ingewikkelder in elkaar. En ja, we zijn inmiddels kleurenmoe, maar ik ontmoet nog steeds lieden die ter portrettering van zichzelf een pinkdik, beduimeld kleurenprofiel tevoorschijn toveren. ‘Hier, pak aan, dit ben ik’.
De slingerende pendule
Sommige sectoren zijn bevattelijker voor hypes dan andere. De Onderwijswereld weet er raad mee (competentiegericht leren, maar o jee, we verwaarlozen de recht-toe-recht-aan kennisoverdracht). En neem de Zorg. Een aantal jaren geleden veroorzaakte Buurtzorg een revolutie; zelfstandig opererende teams in de wijkzorg, hooguit losjes ondersteund, maar zonder het dure, centrale waterhoofd van management en staf. Dat gaan wij ook doen, dachten andere spelers.
Prima idee, het principe van zelfsturing en eigenaarschap, niks mis mee. Maar als ik dan vroeg: getrapt invoeren of in een keer all the way, was het meestal dat laatste. In no time werden teamleiders omgekat tot teamcoaches en teamleden behangen met ‘sterrollen’; extra taken als planning, selectiegesprekken en inkoop. Draaien maar. En dat gaat goed zolang het goed gaat. Dat voelde ik ergens wel aan, maar heb er ook aan meegedaan hoor, zulke transformaties begeleiden, eerlijk is eerlijk.
Biecht
Dit is dan ook een biecht. Het zelfherstellend en zelfreinigend vermogen van teams kent nu eenmaal grenzen. Neem het team waar plots gaten vallen, een paar oudgedienden de dienst uitmaken en zich privileges toe-eigenen. Of het team dat een notoire spelbreker in de gelederen heeft (de manipulatieve borderliner, theatrale narcist, of ander ongerief) komt daar niet op eigen kracht uit. Daar moet ingegrepen worden. De teamcoach kan of wil dat niet, die is vooral van het aanduwen. Het hoger management zit op te verre afstand. Inmiddels zijn we terug bij af.
Realistisch midden
Bij af? Nee, terug in het realistische midden. Want daar ligt de waarheid zoals we weten, in het tikje saaie, voorspelbare midden. Teamcoaches worden weer clustermanagers, of behangen met het mandaat om naast masserend ook daadkrachtig te kunnen optreden. We zien hier de pendule slingeren. Van een strategisch adviseur mag je verwachten dat hij dit doorziet – in moderne termen ‘erboven gaat hangen’- en er zijn wijsheid op baseert, ook al is die tijdelijk minder modieus en commercieel. (Dus, lieve collega’s, waar slingeren we momenteel te ver in door, wordt bijvoorbeeld het Rijnlandse denken – stakeholdermanagement in de meest pure vorm – niet tot dogma verheven?)
Er wordt in het voorbeeld van de zelfsturende teams een denkfout begaan: een manier van organiseren is tot doctrine gebombardeerd. De ‘weg erheen’ telt hier, niet het doel. Is het centrale doel de professional ontzorgen en in positie brengen, dan is dát de legitieme doctrine en de weg erheen, de navigatie, een afgeleide, niet de hoofdvraag. Bij de ene club kunnen autonome teams die weg zijn, bij een organisatie met een ander DNA is simpelweg meer structuur en vooruit, hiërarchie nodig. Geen vies woord hoor, hiërarchie, mits gedoseerd toegediend.
Brains en ballen
De adviseur die stevig staat heeft de brains en de ballen om zichzelf en zijn opdrachtgever kritische, ongemakkelijke vragen te stellen. Gaan we hier niet te hard een bepaalde richting in, past dit bij de mensen die het moeten doen? Welk probleem lossen we hier op of is het een gevalletje ‘oplossing zoekt probleem?’ De opportunistjes onder ons volgen de onvermijdelijke slingerbeweging en coachen dezelfde organisatie naar de gulden middenweg.
