Strategieadviseur en performance specialist Leo Kerklaan heeft iets met de luchtvaart. Eerder schreef hij al het succesvolle boek De cockpit van de organisatie, en nu is er de opvolger: Business Flight Simulator. Over het waarom van die luchtvaartmetafoor in zijn boeken zegt Kerklaan: ‘Ik heb vroeger bij Fokker gewerkt. Daar komt de liefde voor de luchtvaart vandaan. Maar ik heb ook gemerkt dat als je de metafoor van het vliegen gebruikt, iedereen het direct snapt. Het neemt de weerstand weg om te praten over doelen, meten en KPI’s.’ Wat Kerklaan in Business Flight Simulator doet, is organisaties langs de lat van de luchtvaart leggen. Specifieker: de vluchtsimulator. In zijn/haar training wordt een pilot of captain op de grond, in de ‘sim’, tot in den treure getraind op onverwachte situaties. Het vertrekpunt staat vast, de eindbestemming ook, maar daartussen kan van alles gebeuren. Kerklaan: ‘En hoe kom je dan veilig van A naar B? Verzin het, elk mogelijk incident staat in de simulator. Alles wat eventueel kan gebeuren, is bedacht. Gebeurt X dan lossen we dat met Y op.’
Vergelijk dat eens met organisaties, doceert Kerklaan in Franeker aan de boorden van het Elfstedenparcours. ‘Vaak doen we (op managementgebied) in bedrijven en de overheid maar wat’, luidt zijn conclusie. Het is vooral hopen dat er sprake is van touch down op de goede plek. Dat begint al met wat Kerklaan in zijn boek ‘vague concepts’ noemt: globale doelstellingen waar iedereen wel voor is, maar niemand echt weet wat en hoe-ie eraan bij kan dragen. Kerklaan: ‘Doelen zijn zelden concreet.’ In analogie van de luchtvaart: we hebben eigenlijk geen idee wat de eindbestemming is. Kerklaan: ‘Maar ook de route ernaartoe kennen we vaak niet.’ Anders dan in een vliegtuigsimulator zijn de eventuele tussentijdse problemen niet gedefinieerd en we weten ook niet hoe we die problemen ‘on the way’ gaan oplossen. Kerklaan: ‘Ik schrik er vaak van hoeveel bedrijven met vague concepts werken. Dan willen ze bijvoorbeeld klantgerichter worden, AI toepassen in de communicatie met de markt, of leiderschapskwaliteiten vergroten. Maar hoe dan? En wat zijn de KPI’s? Elk vluchtplan ontbreekt ook.’ Raar en eigenlijk totaal onverantwoord, aldus Kerklaan. ‘We zijn in managementland niet zo heel goed in gedisciplineerd organiseren.’
Crash
‘Als we piloten trainen zoals we managers trainen, stapt er nooit meer iemand in een vliegtuig’, luidt de conclusie van Kerklaan. Toch is het deels ook wel te verklaren dat organisaties minder ‘simulatie’ georiënteerd zijn. Waar bij een vliegtuig elke fout direct tot een crash kan leiden, zijn ingezette strategieën bij bedrijven en overheid veel meer lange termijn gericht. Het kan zo maar drie jaar duren voordat veranderingen zichtbaar worden. Er zijn dus veel meer escapes. Kerklaan: ‘Managers kunnen anders dan piloten bijstellen zonder dat er veel zichtbare consequenties zijn. In het bedrijfsleven zijn we veel minder dan in de luchtvaart voorbereid op scenario’s. Managers hebben vrijwel nooit ervaring opgedaan voordat ze aan de slag gaan. Men vertrouwt op training on the job. Maar het duurt even voordat iemand competent is. Keer op keer zie ik dat concretisering en implementatie van strategieën belabberd is.’
Zeker, bedrijven als Shell doen al jaren aan scenario based planning en hebben volgens Kerklaan ook echt wel de terugtrekkende beweging van fossiel meegenomen in hun berekeningen. Rijkswaterstaat heeft echt wel goed gezien dat er meer wegen en infrastructuur moet komen omdat er meer auto’s op de weg komen en dat er meer water komt en dat we ruimte voor de rivieren nodig hebben. Ziekenhuizen snappen dat ook door in uitgebreide protocollen operaties voor te bereiden. Elke operatie daar is een soort van flight simulator. Kerklaan: ‘En Van der Valk is heel goed in het anticiperen op het aantal eters. Die doen echt wel iets aan simulatie. Toch zijn er overall heel weinig bedrijven bezig met kijken hoe je van A naar B komt en hoe je tussentijds bij kunt sturen.’ En ook de overheid faalt in deze geregeld. Neem de energietransitie. Nederland wekt massaal zonne-energie op, maar de netwerken kunnen het niet kwijt. Kerklaan: ‘Daar had de overheid natuurlijk veel beter moeten weten wat de eindbestemming was en wat er onderweg kon gebeuren.’
System Dynamics en de basic five
En dat simuleren in organisaties kan allemaal echt wel, is de kern van Business Flight Simulator. Kerklaan doet dat via de werkwijze van System Dynamics: een vorm van dynamisch modelleren die de continue interacties simuleert van de verschillende resource stocks. SD-modellen worden gebruikt in tal van disciplines die complexe systemen bestuderen. Grosso modo zijn er ook maar vijf stocks die je goed in moet vullen in de sim: klanten, producten, capaciteit/ product portfolio, geld en medewerkers. De Basic five volgens Kerklaan. ‘Norton en Kaplan hebben de strategy map ontwikkeld. En we hebben de balanced scorecard en we hebben KPI’s. Waar het vaak aan ontbreekt, is de samenhang ertussen. Die samenhang kun je bouwen in een business simulator. Dat helpt in tijden van turbulentie.’
Kerklaan wijst daarbij op de grote hoeveelheid data die vandaag de dag beschikbaar is. ‘Goede data-analyse kan meer dan de menselijke geest tegelijkertijd verwerken’, zegt Kerklaan. Ons brein kan eigenlijk maar zeven variabelen (the magical number seven) aan. Computers een veelvoud ervan. De truc is om data in een goede simulator te stoppen en dan kijken wat de effecten zijn en daar op acteren.’ Maar volgens Kerklaan zijn het bij veel bedrijven vooral losse excel-sheets die geen samenhang vertonen. ‘En het bouwen van een sim is echt geen rocketscience. Met een beetje externe hulp kan elk middelgroot bedrijf een eigen simulator bouwen.’
Kadercursussen
Maar welke rol speelt intuïtie? Mag je ook besluiten nemen op basis van gevoel in plaats van wat de ‘cockpit’ zegt? Volgens Kerklaan volgen piloten ook in crisissituaties hun manuals en pas in het uiterste geval nemen ze eigenhandig – intuïtief – beslissingen. Kerklaan: ‘Het gaat me niet zozeer om de vraag of je altijd ratio (data) moet volgen. Het gaat me veel meer om de ‘mentale’ (bijna filosofische) vraag: waarom zou je de performance van iets of iemand in een simulator willen optimaliseren? Het antwoord: het inrichten van een flight simulator dwingt je om na te denken over eventuele gevolgen van een beslissing. Alleen dat denken al, helpt organisaties verder. Omdat piloten eindeloos worden getraind, kunnen ze veel beter handelen in crisissituaties. Ze kunnen – anders dan veel managers – terugvallen op wat ze geleerd hebben.’ Want waar we vroeger manager nog wel eens ‘kadercursussen’ gaven over fundamenten van wat goed management is, zijn die ‘basics’ (als ze er al zijn) vrijwel overal verdwenen, concludeert Kerklaan. ‘We zijn constant bezig onszelf weer te ontdekken. Onderzoek heeft aangetoond dat (op de acht) er zeven interne redenen zijn dat een strategie mislukt, en dat er maar één externe reden is voor falen. We wijzen vaak naar de turbulente omgeving om ons heen als reden waarom iets niet lukt. Veel vaker is het – intern – falend management.’
Overall wil Kerklaan met zijn boek dus bereiken dat er beter nagedacht wordt door organisaties/managers over hoe doelen bereikt worden en wat het juiste vliegplan is. ‘Dan kun je onderweg ook veel beter bijsturen als dat moet. Je ziet het veel eerder als je het vooraf in kaart hebt gebracht. Simuleren is presteren.’ Volgens Kerklaan is het ook: this is the moment. Nu is het tijd om business simulatoren te bouwen omdat nieuwe software en data-analyse het mogelijk maken. Kerklaan: ‘Data-managers gaan naast business analisten een belangrijker rol spelen binnen organisaties. Met simulatie en een cockpit kun je de route uitstippelen.’ Al moet je altijd op blijven letten met data en conclusies. In zijn boek beschrijft Kerklaan een voorbeeld van de best presterende supermarkten in Amerika. High performing waren de supermarkten waar de medewerkers en personeel het meest ontevreden waren en het minst loyaal. Het is natuurlijk maar de vraag of je op ‘zo’n toestel mee moet willen vliegen’. Maar wat blijft staan voor Kerklaan is de uitspraak: If we train pilots like we do managers, how many people would be willing to take a flight? De vraag is een retorische voor de Franeker adviseur. Organisaties kunnen weer veilig gaan vliegen als ze een flight simulator bouwen. En zo altijd ‘ready for take off’ én ‘touch down’ zijn.
