‘Bedrijven die zich alleen richten op kwartaalcijfers gaan uiteindelijk failliet’

McKinsey-mensen staan in sommige kringen bekend als Excel-keizers en cijferfetisjisten. Waarom een boek over over softe factoren als waarden, cultuur en menselijk gedrag?
We hebben inderdaad het imago om uiterst analytisch en cijfergericht te werk te gaan. Maar dat is niet helemaal terecht. McKinsey is ook de plek waar Tom Peters 27 jaar geleden zijn standaardwerk ‘In Search of Excellence’ publiceerde. Daarin werd wel degelijk ook aandacht besteed aan zachte factoren als zingeving en gedeelde waarden. We zijn de afgelopen jaren echter wel steeds meer gaan beseffen dat je er niet komt met zingeving alleen. Gedrag is net zo belangrijk als gedeelde waarden. Je kunt nog zo'n mooie strategie of presentatie hebben, maar als mensen hun gedrag niet veranderen zal er in een organisatie ook niets gebeuren. Daar hielden wij destijds ook geen rekening mee.

Bedoelt u daarmee dat ‘In Search of Excellence’ gedateerd is?
Ja. Het boek was destijds een gigantische stap vooruit, maar het is gebaseerd op een relatief kleine steekproef van enkel Amerikaanse bedrijven. Begrijpelijk, want 27 jaar geleden kwam het gros van het mondiale BNP uit de Verenigde Staten. De wereld is inmiddels echter veranderd. De ideeën uit het boek zijn moeilijk toe te passen op een familiebedrijf in China of een staatsonderneming in Korea. ‘In Search of Excellence’ biedt daarnaast in essentie een statisch model. Het beschrijft hoe een excellente onderneming eruit ziet, maar het geeft geen methode hóe je dat resultaat moet bereiken. Daarvoor heb je een veel grotere dataset nodig. Voor ons boek hebben we in tien jaar tijd 660.000 werknemers in vijfhonderd bedrijven bestudeerd.

Hoe kan een bedrijf het resultaat van excellentie bereiken?
Het belangrijkste aspect is dat je naast de prestaties van een bedrijf ook moet kijken naar de gezondheid. Prestaties is wat een onderneming zijn stakeholders kan bieden in financiële en operationele termen. Gezondheid is de mate waarin een organisatie zich intern op één lijn weet te stellen, de kwaliteit van de uitvoering en het vermogen tot vernieuwing. Beide aspecten zijn even belangrijk en kunnen verbeterd worden aan de hand van een vijf a-model. ‘Aspire’, waar willen we naartoe? ‘Assess’: hoe voorbereid zijn we daarvoor? ‘Architect’: wat hebben we nodig om daar te komen? ‘Act’: hoe managen we die reis? En ‘advance’: hoe zorgen we ervoor dat we vooruit blijven gaan?

Waarom houden het bedrijfsleven daar momenteel geen rekening mee? U heeft berekend dat momenteel maar liefst zeventig procent van de ondernemingen niet gezond zijn.
We hebben net een periode achter de rug waarin het een bijna religieus dogma was dat alles wat een bedrijf deed moest bijdragen aan aandeelhouderswaarde. Maar zoals het faillissement van Lehman Brothers heeft aangetoond gaat te veel nadruk op financiële prestaties vaak ten koste van de integriteit van de organisatie. Daarmee vertel ik niets nieuws. In een moment van reflectie weten de meeste bestuurders echt wel hoe belangrijk het is om een hechte cultuur te bouwen en een gemeenschappelijke zingeving te bewerkstelligen. Maar in het dagelijks leven schiet dat er vaak bij in. Het is een beetje als persoonlijke gezondheid. We weten allemaal dat roken en te veel drinken schadelijk is en dat we meer moeten bewegen, maar vaak komt het er niet van.

Met het verschil dat mensen die er een ongezonde leefstijl op nahouden daar persoonlijk de rekening voor betalen. Een CEO die een bedrijf de grond inboort, krijgt vaak echter nog een tweede kans bij een andere onderneming.
Dat is inderdaad het deprimerende: er zijn leiders die erg sterk zijn op het gebied van prestaties en relatief zwak als het gaat om gezondheid. Onze data laten zien dat deze bedrijven op de langere termijn niet overleven, maar tegen de tijd dat de problemen aan de oppervlakte komen zijn deze leiders vaak alweer vertrokken. In het boek suggereren we twee tegenmaatregelen. Aan de ene kant moet een bedrijf serieuze zaak maken om zijn gezondheid te meten. Daarnaast moet de raad van commissarissen de CEO daar ook verantwoordelijk voor houden. Als ze zien dat de prestaties van het bedrijf omhoog gaan maar de gezondheid veslechtert, dan weten ze dat er een probleem is.

Hoe kan de gezondheid van een organisatie gemeten worden?
Door eerst te kijken naar de drie belangrijkste factoren van gezondheid: de mate waarin een organisatie zich intern op één lijn weet te stellen, de kwaliteit van de uitvoering en het vermogen tot vernieuwing. Die factoren kunnen opgedeeld worden in negen elementen, zoals leiderschap, cultuur, coördinatie, innovatie, en motivatie. Die negen elementen worden op hun beurt weer zichtbaar in 37 managementpraktijken die samen de ‘Organizational Health Index’ vormen.

Dat klinkt nogal complex.
Het is veel ingewikkelder om prestaties te meten, want daarvoor hanteert elke sector weer andere criteria. Zo maken consumentenbanken gebruik van de verhouding tussen kosten en inkomen, kijkt de olie-industrie naar de mate waarin reserves kunnen worden vervangen, en richt een levensmiddelenbedrijf zich op marktpenetratie. Het is alleen dankzij de accountancy dat we die prestaties met elkaar kunnen vergelijken.

Pleit u voor een nieuwe vorm van boekhouden die zich speciaal toelegt op gezondheid?
Absoluut, ook omdat de technische mogelijkheden om de kwaliteit van klanten- en werknemersrelaties te meten de laatste twintig jaar vanwege technologische vernieuwingen zo enorm zijn toegenomen. Maar je kunt de gezondheid van je bedrijf ook bepalen door tien van je topmanagers in de loop van een week drie focusgroepen te laten houden met tien personen elk. Deze methode heeft weliswaar geen wetenschappelijke waarde, maar biedt een makkelijke manier om snel de mening van een grote groep mensen te krijgen.

In dat geval moeten de kapitaalmarkten ook meewerken. Begrijpt de financiële wereld het belang van een gezonde organisatie?
Ja.

Echt waar? Veel CEO’s klagen juist over het korte termijnsdenken van Wall Street.
Dat wordt inderdaad vaak gezegd, maar dat is zeker niet altijd een excuus. Aan de ene kant geven de kapitaalmarkten een hogere waardering aan bedrijven die meer dividend uitkeren. Maar ook op het gebied van overnames en buy-outs zie je dat tekenen van een goede gezondheid een rol spelen. Private equity-bedrijven kijken niet alleen naar de financiële kracht van een bedrijf, maar ook naar de kwaliteit van het bestuur en de relaties met klanten.

In tijden van crisis kan een bedrijf vaak niets anders doen dan redden wat er te redden valt. Wat zegt u tegen managers die denken dat ze zich de softe factoren momenteel niet kunnen veroorloven?
Je moet aan je gezondheid werken op een moment waarop je nog gezond bent. Als je wacht tot een crisis ben je waarschijnlijk te laat. Het is dan ook belangrijk dat een manager serieuze zaak maakt om de gezondheid van het bedrijf te meten en actie te ondernemen zodra de conditie verslechtert. Dat is de reden waarom we onze leiders zo veel geld betalen: om te voorkomen dat we blind in een crisis verzeild raken.

Welke fase in het 5-A model is het moeilijkst?
Elke stap heeft zo zijn uitdagingen, maar de meeste problemen blijken op te treden bij de vierde A, die van actie. Bijna alle bedrijven weten waar ze naartoe willen, hoe ze er momenteel voorstaan, en wat ze nodig hebben om daar te komen. De grote uitdaging is: hoe vertaal je je visie in snelle, doelgerichte actie? Tijdens ons onderzoek hebben we gekeken naar de snelheid waarmee een goed idee zich binnen organisaties blijkt te verspreiden. Stel dat iemand een suggestie heeft om de ebitda met een procent te verbeteren, hoe lang duurt het dan voordat de helft van het bedrijf die heeft overgenomen? Bij het snelste bedrijf nam dat proces vijf maanden in beslag, in het slechtste geval duurde het maar liefst twaalf jaar. Het is heel simpel: de bedrijven die snel implementeren winnen, de langzame gaan tenonder.

Wat verklaart het verschil?
In onze optiek is het de gezondheid van het bedrijf. Bureaucratie, het opereren in silo's, politieke spelletjes, het centraliseren van macht, al die factoren remmen een organisatie af. Een van onze gesprekspartners had een fantastische uitspraak: hoe meer het leiderschap gaat lijken op een monarchie, hoe groter de kans op een royal screwup, haha.

Wat is de grootste aanpassing die een manager zou moeten maken?
Managers moeten zich beseffen dat hun rol niet alleen betrekking heeft op het leveren van uitstekende prestaties, maar ook op het bouwen van een exceptionele organisatie. Wie zich enkel richt op het behalen van de kwartaalcijfers zal uiteindelijk failliet gaan. Op een meer praktisch niveau houdt dit in dat managers twee dagen in de week moeten besteden aan het luisteren naar klanten en werknemers. Dat is de enige manier om echt te begrijpen hoe gezond je bedrijf ervoor staat.

Dat is nogal wat.
Dat is het zeker. Maar het garanderen van een goede gezondheid is voor een CEO nu eenmaal de helft van het werk.