De experience economy gaat op dit moment niet meer alleen over de vraag hoe je een klantbeleving regisseert, of hoe je die consument vermaakt en verleidt zodat hij zo veel mogelijk tijd en geld bij je besteedt. Het draait allereerst om de vraag hoe je als organisatie of als bedrijf kunt bijdragen aan de totstandkoming van een zinvolle, betekenisvolle belevenis voor het individu. Een belevenis dus waar hij echt wat aan heeft en die zo is ingericht dat er een win-winsituatie ontstaat tussen consument en aanbiedende partij.
Prijspremium
In verzadigde markten en in landen waar de welvaart een bepaald niveau heeft bereikt, verschuift de aandacht van goederen en diensten naar ‘betekenisgeving’. Een verschuiving dus naar de vraag wat in iemands sociaal culturele context van waarde is, of betekenis heeft. Een overvloedig aanbod zet namelijk een patroon van kostenverlaging en ‘commoditisering’ in gang, waardoor er meer op prijs wordt geconcurreerd. Bedrijven moeten dan nieuwe wegen inslaan om onderscheidend te zijn en concurrentievoordeel te realiseren. In de zogenaamde ‘eerste generatie’ experience economy lag het accent daarbij op de totstandkoming van belevingen die onderscheidend waren door een uniek persoonlijk aanbod.
Mede daardoor kon een prijspremium gevraagd worden. Het unieke zat dan in het maatwerk, en in elementen als entertainment, educatie, esthetiek en ontsnapping. Kenmerkend voor die ‘eerste generatie’ experience economy is dat hier het initiatief voor het regisseren en ontwerpen van die klant- of gastbeleving steeds bij de aanbieder ligt. De klant wordt passief benaderd. Tegelijkertijd blijft de intentie van het bedrijf hetzelfde: hoe kunnen wij meer verkopen, meer winst creëren, maar nu door een beleving te maken rondom het aanbod en de relatie.
Tweede generatie
In het afgelopen decennium werd steeds duidelijker dat nog meer materiële welvaart en nog meer consumptie niet altijd leidt tot meer geluk en voldoening. Bovendien leidt de focus op materie tot de uitputting en vernietiging van onze aarde. Allerlei ontwikkelingen in de maatschappij vragen nu om het centraalstellen van de mens en zijn behoeften. Niet alleen in zijn rol als consument, koper of gebruiker van goederen en diensten maar als regisseur van zijn leven. Er ontstaat een ‘tweede generatie’ experience economy.
Mensen vragen zich nu af wat echt is, wat dus authentiek is, en wat relevant voor hen. Zijn aanbiedende partijen oprecht geïnteresseerd en gemotiveerd om het goede te doen in het belang van beide partijen? Alleen dan zijn mensen mogelijk bereid zich te engageren met die externe partijen. Kiezen en dialoog staan hierbij centraal. Men zoekt samen naar wegen om waarde te creëren voor ‘het individu’: de waarde zit niet langer in de producten of diensten, maar ontstaat doordat mensen meer betekenis kunnen geven aan hun leven in hun specifieke context. Niet de aanbieding van een vakantiereis is cruciaal, maar de belevenis van de reiziger. Cruciaal is welke betekenis en ervaringen hij aan de reis overhoudt. Dit is in het kort wat de ‘tweede generatie’ experience economy behelst.
Dematerialisering
Eén van de belangrijkste ontwikkelingen die invloed hebben op de experience economy is de ‘dematerialisering’ van het economische aanbod door de digitalisering, door eco-efficiency, en door de immateriële aspecten van consumptie. Maar ook de machtsverschuiving van leveranciers naar consumenten – de empowerment van de burger en het publiek – en de sterk veranderende rollen van instituten als staat, kerk, werkgever en gezin zijn van essentieel belang. Evenals de gestaag toenemende transparantie (op wereldschaal), de wereldomvattende connectiviteit, de opkomst van nieuwe regio’s en machtscentra, de enorme kennisontwikkeling en technologische revoluties (op terreinen als kunstmatige intelligentie, robotica, mobiele, bio-, nano-, en neurotechnologie), en ten slotte de extreem snelle urbanisering en de ontwikkeling van zogenaamde ‘smart cities’. Hierdoor vindt ook een verschuiving van waarden plaats
Al deze ontwikkelingen leiden ertoe dat mensen meer de regisseur van hun eigen leven kunnen en moeten worden. Ze vinden minder houvast in vaste structuren en zijn aangewezen op zelfsturing, uiteraard in dialoog met hun omgeving. We zien dat in hun dagelijks leven, maar ook in hun omgang met bedrijven, in de vorm van co-creatie. Steeds meer vormt de dialoog tussen organisatie en individuele consument de basis voor de gezamenlijke creatie van gepersonaliseerde waarde, ofwel belevenissen en ervaringen.
Waardecreatie
De klassieke rolverdeling tussen leverancier en klant, maar ook die tussen burger en overheid verandert. Nieuwe technologieën maken het mogelijk voor individuen zich massaal te uiten en te verbinden. Er is een overvloed aan informatie en deze is steeds meer beschikbaar voor iedereen. Opgegroeid met de mogelijkheden van de informatietechnologie geeft generatie Y een extra impuls aan het gebruik daarvan in de samenleving. Deze generatie wil meedoen en actief bijdragen en kiest verhoudingsgewijs minder voor een passieve rol dan oudere generaties. Het percentage prosumers (de consumenten die meeproduceren) neemt toe. We stevenen bijvoorbeeld onvermijdelijk af op een situatie waar burgers zelf gaan bepalen welke hoeveelheid energie beschikbaar is of wat ze nodig hebben.
Maar niet alleen aan consumentenzijde verandert de interface. Al langer werken producenten en hun toeleveranciers en partners samen om de kwaliteit te verbeteren. Door de bedrijfsactiviteiten beter op elkaar af te stemmen, en door samen oplossingen te bedenken die de eindgebruiker helpen. Ze creëren gezamenlijk waarde voor en met individuen. Samenwerkende partijen leveren niet alleen producten, maar helpen bij de totstandkoming van betekenisvolle contexten. Een aanbieder van pacemakers richt zich bijvoorbeeld niet meer alleen op het nog verder verkleinen en perfectioneren van het apparaat, maar kijkt ook naar hoe mensen meer energie en zelfvertrouwen kunnen krijgen, zodat hun wereld weer groter wordt. Om dit te bewerkstelligen, werken zij samen met telecomoperators en lokale zorgverleners. De gevolgen van deze veranderingen zijn ingrijpend. Het leidt tot een omkering van onze economische structuren. De fabriek en de producten staan daarin niet meer centraal, maar de mensen en de dingen die zij meemaken – en dat weer binnen hun sociale en fysieke context. De waarde zit daarbij niet in het product, maar in de klant, in de kwaliteit van zijn leven, en is daardoor grotendeels immaterieel van aard. Nieuwe businessmodellen en wijzen van organiseren zijn nodig om deze waardecreatie te faciliteren. In deze situatie past het niet om een prijs te betalen voor een product. Wat wel past, is het vragen van een vergoeding voor de periode dat zekerheid wordt geboden. Of voor de periode dat toegang is verleend tot een specifieke ervaring.
Fans en ambassadeurs
Dit alles vraagt om een andere aanpak. Het vereist dat consumenten (en anderen) actief worden betrokken bij de waardecreatie. Door bijvoorbeeld de crowd te betrekken bij het bedenken van nieuwe ideeën en het maken van keuzen daarin. Door lead users te selecteren en te betrekken bij het doorontwikkelen en proberen van innovaties. Door fans en ambassadeurs te betrekken bij het afmaken en lanceren van nieuwe producten. Het vereist kortom het loslaten van klassieke rolpatronen. Het verlangt openheid, toegang tot de eigen omgeving aan derden, en het delen van risico´s en (intellectuele) eigendommen. In plaats van markten zijn platformen nodig. Platformen waarop wordt samengewerkt door verschillende partijen in plaats van markten waarin wordt geconcurreerd. De verbinding tussen organisatie en klant en andere stakeholders moet op die platformen vorm en inhoud krijgen. Niet vanuit een klassieke command & control-organisatie, maar vanuit zorgvuldig gevormde netwerken, waar het proces wordt beheerst in een open setting.
Vijfstappenmodel
Dan de praktijk. In navolging van Quinn is het nuttig om een vijfstappenmodel te gebruiken, dat beschrijft hoe organisaties betekenisvolle waarde kunnen creëren, zowel offline, online, als gecombineerd. De eerste stap draait om het vermogen bestaande proposities en het traditionele denken los te laten. De tweede stap richt zich op de creatie van een belevingsomgeving. De leidende vragen zijn hier: welke concrete belevenisomgevingen kunnen wij bedenken, waar kunnen we mogelijkheden creëren voor een dialoog met consumenten, op welke plekken kunnen we consumenten toegang tot de aanbieder geven? En waar is dit zinvol en waar nadrukkelijk niet? De derde stap betreft de inrichting van het proces en de organisatie. Bij een ‘belevenispropositie’ en een ‘experience-omgeving’ hoort een inrichting van de organisatie die het mogelijk maakt dat die waarde wordt geleverd. De vierde stap behelst de medewerkers en cultuur. Hoe opereer je in een open, transparante omgeving? En hoe ga je vervolgens om met de kwetsbaarheid van mensen die een direct gevolg van deze transparantie is? In de vijfde stap ten slotte wordt het verdienmodel aan de orde gesteld.
Deze vijf stappen worden telkens opnieuw doorlopen, maar niet noodzakelijkerwijs in deze volgorde. Het uiteindelijke doel is om betekenisvolle ervaringen tot stand te laten komen.
Uploaden
Veel bedrijven zien hun traditionele businessmodel afkalven. De uitgeefwereld is een typisch voorbeeld, net zoals de business van assurantietussenpersonen; maar ook in de wereld van de zakelijke dienstverlening is straks niets meer zoals het was. En aan de andere kant groeit tegelijkertijd het aantal nieuwe verdienmodellen. Niet gestaag maar razendsnel! Sla er de rubriek over ‘jonge bedrijven’ in Het Financieele Dagblad maar op na. In toenemende mate wordt op het niveau van businessmodellen geconcurreerd.
De waardepropositie richting klant en de overige elementen van het businessmodel moeten dus steeds vaker opnieuw doordacht worden. Dit is inmiddels wel ingedaald bij de meeste bedrijven, maar slechts een beperkt aantal bedrijven doet dat ook echt vanuit de optiek van betekenisvolle belevenissen.
De producent van de Mini Cooper is een mooi voorbeeld van hoe het zou kunnen. Vijfhonderd dagen voor de lancering van de nieuwe Mini vroeg het bedrijf ‘oude rijders’ om het model af te maken en hun foto’s en verhalen te uploaden. Deze ‘consumenten’ werden zo heuse co-creators: ze brachten de finishing touch aan, en werkten (bewust dan wel onbewust, actief dan wel passief) mee aan een succesvolle lancering van de nieuwe Mini.
Op dit moment borrelen er ideeën om binnen sociale media de zorg voor thuiswonende ouderen te coördineren, en wel vanuit de diverse thuiszorgorganisaties en organisaties die de mantelzorg onder hun hoede hebben. Dus vanuit twee organen met verschillende businessmodellen die niettemin samenkomen op één platform waar het individu en de menselijke zorg en maat centraal staan.
Crisistijd
De experience economy laat zich gemakkelijk definiëren als ‘het proces en de zoektocht naar nieuwe vormen van waardecreatie met het accent op het immateriële aspect van de waarde-uitwisseling’. Juist nu, in tijden van crisis en onzekerheid omdat traditionele maatschappelijke pijlers wegvallen, is het belangrijk voor bedrijven om zich op het pad van de ‘economie van experiences’ te begeven. Ook al omdat niet alleen maatschappelijke zekerheden verschrompelen tot nietszeggendheid, maar ook veel traditionele vormen van ‘waardeonttrekking’ aan de klant ter ziele gaan. Met andere woorden: klassieke vormen, zoals het zaken doen ten koste van anderen, hebben in de nabije toekomst geen bestaansrecht meer.
Consumenten willen ‘waarde’ voor hun geld en zoeken die ‘waarde’ meer dan actief op. De bedrijven die op dit moment floreren, zijn bedrijven die daarop inspelen. Dat zijn bedrijven die heel actief de verschuivende lifestyles en behoeften van het individu inschatten en zich vervolgens overeenkomstig positioneren. En vanuit deze propositie is het een kleine, gemakkelijke en vooral logische stap naar het podium van de ‘tweede generatie’ experience economy: met de klant samenwerken en samen met de klant werken om zodoende te transformeren in een bedrijf dat tweede generatie experiences produceert.
Albert Boswijk is directeur van the European Centre for the Experience Economy
Ed Peelen is hoogleraar Direct Marketing/CRM op Business Universiteit Nyenrode en partner van het Rotterdamse adviesbureau ICSB Marketing en Strategie
Steven Olthof is associate partner en docent bij het European Centre for the Experience and Transformation Economy.
