George Maas is regisseur van het boek Facility management - Over organiseren en maatwerk binnen een veranderende context. Sinds de opkomst 25 jaar geleden heeft het vak zich volgens Maas sterk geprofessionaliseerd. Maas gaat zelfs zo ver dat Nederland top of the bill is wat betreft facility management. We snappen waarover het gaat, sluiten aan bij de behoefte van de medeweker, dragen bij aan winstgevendheid, hebben goede opleidingen, een heuse beroepsvereniging en talloze adviesbureaus. ‘In de wereld is Nederland één van de koplopers op het gebied van facility management’, durft Maas als stelling aan. Dat gezegd hebbende, constateert hij ook dat facility management op een breuklijn zit. Het trucje om zoveel mogelijk wat non-core is uit te besteden en de leverancier daarbij zoveel mogelijk uit te knijpen, zit aan een limiet. Twaalf jaar geleden maakte een schoonmaker 40 m2 per uur schoon, nu 120 m2. Een toilet moet anno 2014 binnen vijftig seconden schoon zijn. ‘Dat model van nog meer en nog sneller is failliet’, stelt Maas. ‘Het is niet voor niets dat de schoonmakers weer aan het staken zijn.’ Ook wat er facilitair uit te besteden valt, nadert zijn grenzen. De groei in facilitaire diensten is nog maar een schamele halve tot één procent per jaar. Ook niet gek als je bedenkt dat al zeventig procent van alle facilitaire taken in Nederland uitbesteed zijn en het plafond wel op zo’n tachtig procent ligt. Voor veel kleinere organisaties loont het nu eenmaal niet om catering, leaseauto’s of schoonmaak uit te besteden. Voor vijftien mensen doe je het zelf.
Eén partij
Waar is dan nog geld te verdienen voor facilitaire partijen? Het brengt Maas tot de eerste grote trend: clusteren. Bij heel veel bedrijven zijn de facilitaire taken uitbesteed aan een scala aan specialisten: schoonmakers, fleet-support, inkoop, gebouwbeheer etcetera. Niet zelden heeft een multinational vijfhonderd leveranciers waarmee zij zaken doet. Schoonmaak was al niet één partij, maar ondergebracht bij partijen als ramenwassers, ongediertebestrijders en binnenschoonmakers. Maas: ‘Wat je nu ziet, is dat grote organisaties als Unilever, Shell en Philips alle facilitaire diensten bij één partij onderbrengen. Grote partijen als ISS en Sodexo hebben intern al de slag gemaakt zodat ze dat kunnen organiseren voor het grootbedrijf. Het zogenaamde integrated facility management. Dat maakt de bestuurbaarheid van de organisatie natuurlijk veel groter.’
Enerzijds is dat een laatste middel tot kostenbesparing. Eén partij zal het immers goedkoper kunnen dan heel veel partijen. Maar er is een andere reden voor deze trendbreuk. Maas: ‘Als je met één facilitair coördinerende partij gaat werken, wordt de wederzijdse afhankelijkheid veel groter. In plaats van uitknijpen, moet je gaan samenwerken. Facilitair dienstverleners zijn genoodzaakt innovatief mee te gaan denken met hun opdrachtgever; toegevoegde waarde gaan bieden.’
Voorbeeld. Unilever wil steeds meer een duurzame mvo-organisatie zijn. Als facilitair dienstverlener kun je daarop aansluiten door in je aanpak duurzaamheid te bieden, bijvoorbeeld in de gebruikte schoonmaakmiddelen. Ander voorbeeld. Je kunt voor Ryan Air alleen een vliegtuig schoonmaken, je kunt ook zeggen: ik zorg ervoor dat dat toestel in 25 minuten weer weg kan. Schoongemaakt, met nieuwe folders, alle catering aan boord etcetera. Maas: ‘Dan help je dus om de winstgevendheid van Ryan Air te vergroten en je biedt je eigen organisatie onderscheidend vermogen. Denk mee en voeg toe.’
De grote partijen voelen dat het die kant op gaat, maar het is volgens Maas een lastig proces. ‘We zijn decennialang bezig geweest om vooral uit te knijpen. Nu moeten facilitaire dienstverleners opeens toegevoegde waarde gaan bieden. Dat knarst. Maar ik zie dat grote dienstverleners de organisatie nu aan het structureren zijn in clusters als health, aviation, eduction in plaats van catering, inkoop of schoonmaak. Voor zo’n sector doen ze dan alles.’
HR-syndroom
Facility management leidt aan een soort zelfde syndroom als HR: ze zijn steeds belangrijker voor een organisatie, maar ze zitten zelden of nooit aan de bestuurstafel; daar waar besloten wordt. Uiteindelijk krijgen ze van de Raad van Bestuur vooral de opdracht om zo goedkoop mogelijk de non-core te organiseren. Maas erkent dat Calimero-gevoel en zegt dat met het clusteren van dienstverleners tot één partij de Raad van Bestuur voor facility management al een stuk dichterbij komt. Dat heeft ook alles met het nieuwe werken te maken. Maas: ‘Als ik als medewerker van Shell in Angola problemen heb met mijn PC, kom ik vast wel ergens bij een helpdesk uit. Maar morgen heeft diezelfde medewerker een pensioenvraag; komt hij weer bij een andere helpdesk terecht. Waarom geen persoonlijk adviseur of centrum waar alles samenkomt om jouw probleem op te lossen? Mensen werken overal en nergens, kantoren kunnen kleiner, dus kun je niet meer in zuilen denken. IT, HR, werkplekbeheer… alles haakt meer en meer op elkaar in en de klassieke invulling van deze diensten, inclusief facility management, gaat verdwijnen. Tegenwoordig noemen we dat business support services.’
‘Procter & Gamble heeft inmiddels al één global business support (GBS) afdeling met zes hubs wereldwijd. Uniforme processen en uniforme inkoop. Dan wordt het veel makkelijker om afdelingen te laten samenwerken. We roepen tegenwoordig wel dat we allemaal shared services afdelingen hebben, maar al de shared service centers werken vaak volledig langs elkaar heen. Het zijn zuilen die leven op eilanden. Die GBS’en zijn nog vrij nieuw, maar staan bij de Nationale Nederlanden en Achmea’s van Nederland wel bovenaan de agenda. Het is ook allemaal niet zo heel ingewikkeld, maar vooral politiek. IT haalt vaak de neus op voor facility management. Die mag vooral de koffie inkopen. Echt samenwerken is er zelden bij, terwijl we wel die kant op moeten als facilitaire discipline.’
Outscouring
Soms hoor je geluiden dat outsourcing, een kernbegrip in facility management anno 2014, op zijn retour is. Dat bedrijven weer meer in-house gaan doen. Maas gelooft er niet in. ‘Akzo weet veel van vezels en verf, maar waarom moeten ze zich verdiepen in catering of beveiliging? Wetgeving en regels zijn tegenwoordig zo complex en veranderen zo snel, dat het gewoon niet meer bij te houden is. Koop je nu een draadloos netwerk in of zonnecellen als energieleverancier op het dak, over twee jaar is er weer een compleet nieuwe generatie. Dat houd je niet bij als organisatie. Outsourcing is en blijft mijn overtuiging.’
Gevraagd naar de grootste uitdaging waar facility management 2.0 voor staat op dit moment, zegt Maas: ‘De doelstelling van facility management moet zijn: hoe kan ik de primaire business van de organisatie verbeteren door toegevoegde waarde te bieden? Dat is meer dan dom taken uitvoeren zoals tot voor kort. Functioneel goed schoonmaken, dat kunstje kennen we wel. We moeten in alle gebieden van facility management meer gaan letten op hospitality: klantvriendelijkheid. Mensen helpen plezierig te werken. Nu is er misschien crisis, maar er komt een moment dat er weer een war for talent komt. Dan kan facility management, bijvoorbeeld met het inrichten van nieuwe, moderne werkplekken, eraan bijdragen dat mensen eerder voor bedrijf X of Y kiezen. Kijk naar de Brug van Unilever of het nieuwe hoofdkantoor van de Rabobank in Utrecht. Dat straalt gastvrijheid uit. De schoonmaker op Schiphol spreekt tegenwoordig Engels en heeft een kaartje zodat hij of zij passagiers de weg op de luchthaven kan wijzen. Als organisatie moet je daar wel in durven investeren. Ik voorspel dat in de toekomst bedrijven facilitaire taken gaan uitbesteden aan partijen die de hoogste graad van gastvrijheid bieden.’
