Complexiteit is een belangrijk thema in uw boek. Blijkbaar moest daarover nog wat worden toegevoegd aan het omvangrijke oeuvre over organisatieverandering.
Het speelveld waarop bedrijven opereren wordt door de toenemende communicatiemogelijkheden steeds complexer en daarmee steeds minder stabiel en voorspelbaar. Om in zo´n omgeving te kunnen overleven, dienen bedrijven over voldoende complexiteit te beschikken die nodig is om hun ontwikkelcapaciteit te laten aansluiten bij de complexiteit op het speelveld. Kennisintensieve bedrijven bezitten van nature veel complexiteit en kennispotentie en zouden dus gemakkelijk ontwikkeling kunnen realiseren. Het bijzondere is echter dat zij op dit gebied achterblijven. Kennisintensieve bedrijven zijn veelal gericht op stabiliteit en het lineair versimpelen van de aanwezige complexiteit en dat houdt ontwikkeling en innovatie tegen. Mijn boek biedt inzichten en handvatten om de complexiteit van kennisintensieve bedrijven te benutten om ontwikkeling en innovatie tot stand te kunnen brengen.
En daarom kiest u niet de organisatiecultuur als aangrijpingspunt voor ontwikkeling maar de organisatie als sociaal systeem?
We weten allemaal dat cultuur een belangrijke rol in de performance van organisaties speelt, maar we weten niet precies wat het is. Organisatiecultuur heeft veel betekenissen en is daardoor iets ongrijpbaars geworden. De traditionele literatuur ziet de mensen als de entiteit van organisatiecultuur. Als we vanuit dit uitgangspunt een cultuurverandering willen doorvoeren, proberen we dat via die mensen te doen. Als een cultuurverandering al lukt, neemt zo´n proces veel tijd in beslag en gaat over het algemeen met veel weerstand gepaard. Gezien de snelle ontwikkelingen in de markt, hebben bedrijven onvoldoende tijd voor dit soort veranderingsprocessen en daardoor zijn ze nauwelijks in staat een cultuurverandering door te voeren. Algemeen wordt ervan uitgegaan dat hooguit dertig procent van alle verandertrajecten het gewenste resultaat oplevert. Toch moeten we blijven ontwikkelen en innoveren. Gaan we niet uit van een organisatiecultuur maar van sociale systemen, dan zien we dat de mens niet de entiteit is die het gedrag binnen een sociaal systeem teweeg brengt; dat doen de interacties in het systeem. We kunnen door gebruik te maken van de FASS-code de interacties van het sociale systeem begrijpen en beïnvloeden. Omdat de mens zich aan deze interacties aanpast, zijn we ook instaat hen via de FASS-code te beïnvloeden. Ontwikkelen en innoveren lukt wel, zolang daarbij de FASS-code onaangetast blijft. In mijn boek laat ik zien dat ontwikkeling en innovatie binnen een sociaal systeem relatief eenvoudig kunnen plaatsvinden als de FASS-code op de juiste wijze wordt ge(her)definieerd. Daarmee is dit boek uniek in zowel de managementliteratuur als de wetenschappelijke literatuur.
De begrippen FASS en FASS-code spelen in uw boek een belangrijke rol. Wat bedoelt u daarmee precies?
Een FASS is een complex sociaal systeem; voluit een Functioneel Autopoietisch Sociaal Systeem. In een bedrijf kun je daarbij denken aan een overkoepelend systeem (corporate), dat op zijn beurt weer bestaat uit onderliggende systemen, bijvoorbeeld business units of afdelingen; die heten dan sub-FASS’en. Een sociaal systeem is een FASS als het een eigen functie heeft, waarmee tegelijk het bestaansrecht van het FASS wordt uitgedrukt. De wijze waarop de functie wordt gedefinieerd bepaalt in sterke mate het gedrag van het FASS. Zo zorgt een statisch gedefinieerde functiedefinitie voor minder ontwikkeling en innovatie dan een dynamisch gedefinieerde functiedefinitie.
Wat moet ik me bij een dynamische functiedefinitie voorstellen?
Een statische functiedefinitie vertelt wat het systeem ís, bijvoorbeeld: wij zijn een onderwijsinstelling, een dynamische definitie vertelt wat het systeem teweeg wil brengen in de relatie tussen de organisatie en haar klanten. Dit heeft twee grote voordelen. Allereerst vertelt een dynamische functiedefinitie niet hoe het systeem deze functie teweeg gaat brengen, waardoor ruimte voor ontwikkeling en innovatie ontstaat. Als een onderwijsinstelling bijvoorbeeld haar functiedefinitie zou veranderen in dynamische functiedefinitie, bijvoorbeeld ‘we maken slim studenten slimmer’, staat niet vast hoe men dit teweeg wil brengen. Ontwikkeling en innovatie kan hierdoor plaats vinden zolang studenten ‘slim slimmer’ worden gemaakt. Het tweede voordeel is dat ook het gedrag in de sociale systemen dynamisch wordt om de studenten ‘slim slimmer’ te maken. Vanuit management perspectief vormt het ‘slim slimmer maken’ een criterium waarop een sociaal systeem aangesproken kan worden, zonder dat het management de noodzakelijke complexiteit van het systeem in gevaar brengt.
Sociale systemen kunnen volgens u niet met elkaar interacteren. Betekent dat dat samenwerking binnen organisaties onmogelijk is?
Dat ligt aan de definitie van het begrip samenwerking. Binnen een sociaal systeem is wel samenwerking mogelijk; samenwerking tussen verschillende systemen – afdelingen bijvoorbeeld – is dat niet. Het hoogste haalbare is dat verschillende systemen elkaar ondersteunen, met dien verstande dat de mate van ondersteuningsbereidheid afhangt van hoezeer het ondersteunen van het andere systeem helpt om de eigen functie en ambitie te realiseren.
Dus het thema ‘samenwerking in organisaties’ kan de prullenbak in, om plaats te maken voor ‘wederzijdse ondersteuning’?!
Als we het over samenwerking tussen verschillende systemen hebben: prachtig. Dat zou inderdaad vanuit het perspectief van de FASS-theorie de lading beter dekken.
U doet in uw boek nog meer opzienbarende uitspraken. In kennisgedreven organisaties zou bijvoorbeeld geen plaats voor managers zijn.
Nou, dat stel ik iets genuanceerder. Inderdaad moeten complexe systemen niet centraal gemanaged worden, omdat daarmee de complexiteit van het systeem teniet wordt gedaan. Traditionele managers houden, in de rol van een centraal managementsysteem, ontwikkeling en innovatie in complexe systemen tegen. Ik schrijf echter ook dat professionals aangeven niet gemanaged willen worden, maar toch behoefte hebben aan een ‘manager’. Ik zie de rol van de manager in de toekomst dan ook veranderen.
In welk opzicht?
Dit is voor mij nog niet duidelijk. Ik heb wel wat ideeën, maar die moeten nog verder onderzocht en ontwikkeld worden. We worden namelijk geconfronteerd met een paar lastige vraagstukken, waar nog niet zo snel een antwoord op te vinden is. Het eerste vraagstuk heeft te maken met het nemen van beslissingen. Wie neemt tot op welke hoogte een beslissing? Welke beslissingen neemt het FASS – dus de organisatie of afdeling – en welke een manager? In hoeverre kan een manager, of een mens in het algemeen, beslissingen nemen als we relatief beperkt zijn in onze kennis en waarneming, terwijl de omgeving steeds complexer wordt? Hoe kunnen we voorkomen dat een manager ongewild de bottleneck van ontwikkeling wordt? Verder zouden we ons kunnen afvragen of we een organisatie in lineaire onderdelen en complexe onderdelen zouden kunnen opdelen. Traditioneel management is beter geschikt voor meer lineaire processen, terwijl complexe onderdelen juist last hebben van het traditioneel management.
Nog zo’n prikkelende uitspraak: professionals belazeren hun managers voortdurend.
Ook dit ligt wat genuanceerder. Een sociaal systeem zal dusdanig acteren dat het aan zijn functiedefinitie voldoet. Een manager, hoe briljant ook, heeft een relatief beperkt inzicht in de complexiteit van het sociale systeem waaraan hij leiding geeft. Interacties van de manager die systeembevorderend zijn, zullen door het systeem worden geaccepteerd; interacties die systeembedreigend zijn, worden zodanig geherinterpreteerd dat ze niet meer bedreigend zijn. Hiervoor kiezen professionals meestal een strategie die ervoor zorgt dat de interacties richting manager conform diens eisen zijn, terwijl zij in werkelijkheid zoveel mogelijk een eigen koers kiezen om aan de FASS-code te kunnen voldoen. Vanuit het perspectief van de manager wordt hij inderdaad belazerd, al zal hij dit niet altijd merken. Vanuit het perspectief van de FASS-theorie wordt het sociale systeem tegen de systeembedreigende interacties van de manager beschermd.
In het tweede deel van uw boek lijkt het alsof u alle inzichten uit de veranderkunde heeft genegeerd.
Ik negeer ze niet, ik laat ze links liggen. Bestaande theorieën moeten in de FASS-theorie hun eigen plaats gaan vinden. Soms zijn theorieën gewoon toepasbaar, soms krijgen ze een andere betekenis en soms worden theorieën minder relevant. Omwille van de leesbaarheid is het niet handig om ze allemaal in dit boek te behandelen. Ik ga ervan uit dat de lezer vanzelf een discussie met zichzelf of anderen aangaat om te bepalen in hoeverre traditionele denkbeelden aangescherpt dienen te worden. Ik loop daarmee natuurlijk wel het risico dat oude denkbeelden in eerste instantie de voorkeur zullen blijven behouden. Naarmate men zelf in de praktijk ervaart dat de FASS-theorie succes mogelijk maakt, zal deze een eigen plaats krijgen.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
