Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Liz Wiseman

‘Een beetje wanhoop kan heel motiverend zijn’

Soms zijn we op ons best als we iets voor de eerste keer doen, zegt Liz Wiseman in Rookie Smarts. Beginnelingen zijn niet alleen onbevangener, energieker en wendbaarder dan oude rotten, ze zijn ook meer genegen om de hulp van anderen in te roepen. Mensen die op de toppen van hun kunnen presteren zijn bovendien collegialer en melden zich minder vaak ziek. ‘Het tegengif tegen een burnout is niet een lagere werkdruk, maar juist moeilijker werk.’

Jeroen Ansink | 6 maart 2015 | 4-6 minuten leestijd

In welke omstandigheden is expertise een kracht, en wanneer een zwakte?
Als het gaat om de fysieke wereld en stabiele werkomgevingen zijn ervaren mensen nog steeds in het voordeel. Je wil geen beginneling als tandarts of chirurg, net zomin als je parachutelessen neemt van iemand die nog nooit uit een vliegtuig is gesprongen. Maar voor kenniswerkers is gebrek aan expertise steeds vaker een kracht, met name op het gebied van innovaties. Beginnelingen zijn onbevangener en energieker dan veteranen, hebben geen reputaties te beschermen, staan meer open voor feedback en nemen daardoor minder risico's. Dat geldt helemaal voor mensen die met IT te maken hebben. Als je kijkt naar de snelheid waarmee nieuwe informatie beschikbaar komt en bestaande kennis veroudert, dan is 85 procent van onze huidige expertise over vijf jaar waarschijnlijk niet meer relevant. In dat opzicht zijn we allemaal continu beginnelingen.

Toch zijn er nog steeds massa's bedrijven die hameren op het belang van ervaring en de noodzaak tot specialiseren. Overschatten we onze vaardigheden?
Ervaring gaat gepaard met gewoontes die het brein uitschakelen. Veteranen hebben de neiging om op de automatische piloot te werken, en zien daardoor vaak te laat in dat de omstandigheden veranderd zijn. Ik denk daarnaast dat we teveel waarde hechten aan kennis en het vermogen om dingen te onthouden. In een wereld waarin bijna alle belangrijke informatie online staat, is het belangrijker om te weten welke vragen je moet stellen, en hoe je de expertise van anderen kunt oogsten. De cruciale vaardigheid voor deze eeuw is niet hoeveel we weten, maar hoe snel we kunnen leren. Daar heb je geen specialisme voor nodig. Denken als een rookie is een keuze en een mentaliteit die zelfs de meest verstokte veteraan zich kan aanmeten.

Wat maakt een beginnersmentaliteit zo krachtig?
Beginnelingen combineren vier verschillende instellingen: de onbevangenheid van de backpacker, de speurzin van de jager-verzamelaar, het improvisatievermogen van de pionier en de snelheid van de vuurloper. Dankzij hun ongedwongenheid durven ze naïeve vragen te stellen, zoals: wie is de klant, en wat proberen we nu eigenlijk te bereiken? Daarmee weten ze kwesties te versimpelen en de collectieve intelligentie van een team aan te scherpen. Als onbeschreven blad zijn rookies daarnaast vijf keer meer genegen om de hulp van externe experts in te roepen. Ze praktisch genoeg ingesteld om de handen uit de mouwen steken en van gebaande paden af te wijken. En omdat ze continu het gevoel hebben op hete kolen te lopen zijn ze zowel vlug als voorzichtig. Daarmee sluiten ze perfect aan op de lean-beweging die via snelle cycli van experimenteren, testen en feedback tot innovaties komt.

Een van uw adviezen is om continu te streven naar werk waarvoor we niet gekwalificeerd zijn. Is dat niet juist ongelooflijk stressvol?
Een beetje wanhoop kan heel motiverend zijn. Sommige mensen moeten inderdaad een bepaalde koudwatervrees overwinnen omdat ze zich inadequaat voelen. Maar het besef van hun eigen tekortkomingen blijkt juist een drijvende factor die mensen tot ongekende hoogten opstuwt. Het proces van leren en groeien dat daaruit voortvloeit geeft zo'n kick dat ze uiteindelijk niet anders meer willen. Uit ons onderzoek blijkt dat er een bijna perfect lineaire correlatie bestaat tussen uitdagingen en werktevredenheid. Mensen met een nieuwe taakomschrijving zijn gemiddeld binnen een jaar alweer klaar voor de volgende. Na twee jaar in een bepaalde rol beginnen ze zich zelfs vastgeroest te voelen. Weinig bedrijven hebben weliswaar de luxe om hun mensen elk jaar een promotie, en laat staan een loonsverhoging te geven. Maar als manager kan je er wel voor zorgen dat werknemers regelmatig een nieuwe uitdaging krijgen, al was het alleen maar om burnouts te voorkomen. Mensen die op de toppen van hun kunnen presteren zijn niet alleen collegialer, ze melden zich ook minder vaak ziek. Het tegengif tegen overwerktheid is niet een lagere werkdruk, maar juist moeilijker werk.

Ervaring is makkelijker te meten dan het vermogen om te leren. Hoe selecteer je op rookies?
Een mooi voorbeeld is Google, dat ondanks een miljardenomzet de levendigheid en hongerigheid van zijn begindagen heeft weten vast te houden. Dat heeft alles te maken met de manier waarop het bedrijf nieuwe mensen aantrekt. Van alle sollicitatie-criteria die Google hanteert is ervaring verreweg de minst belangrijke. Eigenschappen als nieuwsgierigheid en bescheidenheid hebben een veel hogere prioriteit. Combineer die met rauw intellect en je hebt in principe al de ultieme leerling. Dat zijn mensen die je overal in je organisatie kan inzetten, en die na elk voltooid project waardevoller worden.

Toch zal niet elk manager met een gerust hart een belangrijke taak aan een beginneling uitbesteden. Kleven er geen risico's aan het overhevelen van taken naar mensen zonder ervaring?
Tijdens mijn carrière bij softwarebedrijf Oracle heb ik gemerkt hoe ver je met een beginnersmentaliteit kunt komen. Ik was pas 25 toen ik de opdracht kreeg om een intern opleidingscentrum op te richten. Het gevoel dat mijn bedrijf op me rekende gaf me een enorm positieve druk. Tegelijkertijd voelde ik me moederziel alleen en vond ik het nogal onverantwoordelijk om iemand met zo weinig ervaring zo'n belangrijke taak te geven. Toen ik het daar onlangs met mijn toenmalige baas over had moest hij lachen en zei hij dat hij me echt niet zomaar had laten falen. Het is belangrijk om vooraf duidelijk aan te geven welke doelen moeten worden behaald en waarom. De kloof tussen de zwaarte van het project en de grenzen van iemands kunnen mag daarnaast niet te groot zijn. Een wijze manager laat iemand pas koorddansen als er ook een veiligheidsnet is gespannen.

Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink (Utrecht, 1970) is financieel-economisch journalist. Sinds 1998 woont en werkt hij in New York, aanvankelijk als correspondent voor FEM Business, later ook voor bladen als HP/De Tijd, Management Team, Forum en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews, recensies, en summaries. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen (adoptierichting geschiedenis) en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden