Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Liz Wiseman

‘Onder de juiste omstandigheden kan iedereen groeien’

Managers zuigen vaak met de beste bedoelingen de energie uit hun mensen weg, zegt de Amerikaanse bedrijfsadviseur Liz Wiseman in Multipliers. Leiders die daarentegen openstaan voor de verborgen talenten van werknemers kunnen hun team twee keer zo effectief maken. ‘De taak van een leider is niet om het werk uit te voeren, maar om het te distribueren.’

Jeroen Ansink | 15 april 2015 | 4-6 minuten leestijd

Wat is een multiplier?
Multipliers zijn personen die het beste uit hun omgeving naar boven halen doordat ze inhaken op de verborgen talenten van de mensen om hen heen. Ze beseffen dat intelligentie niet gelijk verdeeld is, dat elk mens bepaalde capaciteiten heeft, en dat onder de juiste omstandigheden iedereen in staat is om te groeien. Aan de andere kant van het spectrum staan de diminishers, die hun omgeving juist naar beneden trekken en daarmee een verstorende en demotiverende factor zijn. Waar multipliers 95 procent van de capaciteiten uit hun naaste medewerkers weten te halen, benutten diminishers slechts 48 procent van het talent om zich heen. Jammer genoeg domineert in het bedrijfsleven het laatste managerstype. Diminishers kunnen enorm creatief, charismatisch en energiek zijn, maar dat gaat maar al te vaak ten koste van de mensen om hen heen.

Zijn dat niet juist de eigenschappen waardoor mensen in een leiderschapspositie terechtkomen?
Vaak wel. En als je vanwege je talent, ideeën en optimisme tot manager wordt gepromoveerd, is het verleidelijk om je leiderschapsstijl op die factoren te baseren. De taak van een leider is echter niet om het werk uit te voeren, maar om het te distribueren. Dat vereist heel andere kwaliteiten. Dimishers denken dat ze over onmisbare kwaliteiten beschikken, en dat zonder hun bijdrage de boel als een kaartenhuis in elkaar stort. Op die manier zuigen veel managers met de beste bedoelingen de energie uit hun werknemers weg. Managers hoeven hun unieke eigenschappen niet af te zweren, zolang ze die maar van de scherpe kantjes ontdoen. In plaats van ze zich op te stellen als een eenzame optimist, kunnen ze bijvoorbeeld een omgeving creëren waarin het hele team in de toekomst gelooft.

Hoe kom je er manager achter dat je zélf zo'n goedbedoelende diminisher bent?
De beste manier is om het de mensen om je heen gewoon te vragen. Goedbedoelende diminishers komen in verschillende soorten, en elk type blijkt op zijn eigen manier demotiverend te werken. De creatieve leider bruist bijvoorbeeld van de ideeën en hoopt anderen daarmee te inspireren. Het is de persoon die mensen probeert aan te sporen om óók inventief te zijn, maar in zijn enthousiasme het creatieve proces van anderen juist overstemt. Een ander type diminisher is de tempobepaler: de leider die de toon zet op het gebied van bijvoorbeeld kwaliteit en klanttevredenheid, en hoopt dat de rest het voorbeeld volgt. Vaak loopt dit soort manager echter zo ver voor de troepen uit dat hij geen volgers creëert, maar toeschouwers. En dan heb je nog de reddende leider, de leider die het niet kan aanzien dat medewerkers met problemen worstelen en falen. Dat is het type manager dat te pas en te onpas te hulp schiet. Het gevolg is dat werknemers niet de kans krijgen om van hun fouten te leren, en daardoor passief en te afhankelijk worden. Ik zou adviseren om je team te benaderen met de vraag: welk type diminisher ben ik?

Daar moet je als leider wel voor openstaan.
Aan de transformatie van diminisher naar multiplier gaat vaak een crisis vooraf. Een manager moet beseffen dat zijn leiderschapstijl geen effect sorteert en de organisatie juist schade toebrengt. Dat kan een confronterende weg zijn, ja. Bill Campbell, de voormalig CEO van softwarebedrijf Intuit, is bijvoorbeeld een van de grootste multipliers die ik ken, maar begon zijn carrière als een keiharde diminisher. Hij verdiende zijn sporen als coach van het American football-team van Columbia University, waar hij vanaf de zijlijn zijn bevelen schreeuwde en het spel bepaalde. Toen hij nog voor Apple werkte stond hij bekend als een pietluttige micromanager die elke vergadering domineerde en geen tegenspraak dulde. Pas toen een van zijn luitenanten hem recht voor zijn raap zei dat hij opzij moest stappen zodat zij hun gang konden gaan, begon hij de diminisher in zichzelf te zien. Hij mat zichzelf een compleet andere rol aan, waarin hij aangaf voor welke problemen het team stond. Vervolgens zorgde hij ervoor om niet in de weg te lopen bij de oplossing ervan. Vandaag de dag staat Campbell vooral bekend als de maker van genieën. Hij heeft ‘s werelds meest iconische leiders gecoached, waaronder Larry Page en Sergey Brin van Google, Steve Jobs van Apple, en Jeff Bezos van Amazon.

Wat als je baas echt een tiran is die niet wil veranderen?
Met onwillige honden is het slecht hazen vangen, en als je superieur een machtswellusteling is dan heb je dat maar te accepteren. Wat je echter wel kunt veranderen, is de relatie die je met je baas hebt. Je kunt er bijvoorbeeld voor kiezen om zelf meer als een multiplier voor die persoon te zijn. Daarmee kun je ook de hele organisatie op een hoger plan tillen. De meest ingrijpende cultuursomslagen beginnen zelden aan de top. Het zijn vaak managers uit het middenkader die zich opstellen als een multiplier en nieuwe ideeën in het team introduceren. Dat roept dan de aandacht op van hun directe collega's, die het voorbeeld volgen. Het is vervolgens aan de CEO om dit rimpeleffect te onderkennen, aan te moedigen, en op te schalen door de hele organisatie.

De Nederlandse vertaling verschijnt vijf jaar na het Amerikaanse origineel. Wat is er in die tijd veranderd?
Ik ben gaan beseffen dat het verschil tussen diminishers en multipliers te zwart-wit is. We hebben allemaal een beetje van een diminisher in ons. Mensen die het beste uit hun team willen halen moeten er niet zozeer naar streven om dat aspect van hun karakter te ontkennen, maar om zo veel mogelijk multiplier-momenten aan elkaar te rijgen. Het krediet dat je daarmee opbouwt zorgt ervoor dat de onvermijdelijke misstappen door je team zullen worden vergeven.

Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink (Utrecht, 1970) is financieel-economisch journalist. Sinds 1998 woont en werkt hij in New York, aanvankelijk als correspondent voor FEM Business, later ook voor bladen als HP/De Tijd, Management Team, Forum en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews, recensies, en summaries. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen (adoptierichting geschiedenis) en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden