Succesvol projectmatig werken door samenwerking

Een project is een soort ‘eigen bedrijfje’, waarin de deelnemers met elkaar als team een tijdelijke organisatie vormen om een beoogd resultaat tot stand te brengen dat aan de klant of afnemer wordt geleverd. Projectmatig werken onderscheidt zich van andere ‘werkwijzen’ door een aantal kenmerken, die zijn verbonden aan deze wijze van werken. Samenwerking is een van de kenmerken, die het succes van een project bepaalt. Het omvat de samenwerking in een projectteam en die met de projectomgeving. Goede en intensieve samenwerking heeft synergie tot gevolg, een toegevoegde meerwaarde voor alle deelnemers en een toename van motivatie!

Samenwerking
Meerdere personen leveren in teamverband het overeengekomen projectresultaat op. De projectleider, de projectteamleden en de opdrachtgever zorgen ervoor dat dit wordt bereikt. Elkaar aanvullen en er samen voor zorgen dat het project een succes wordt. Teamspirit, daar gaat het om. De gedachte hierbij is: ‘Als een van de teamleden faalt, dan faalt het team!’ Met ons allen verantwoordelijk zijn voor het geheel en niet alleen voor dat deel van jezelf. Elkaar dus helpen en opkomen voor het teambelang. Samen met je ploeggenoten kun je meer bereiken en sta je sterker dan alleen. Dat betekent dat je jezelf veilig moet kunnen voelen en stoom kan afblazen als dat nodig is, maar ook feedback moet kunnen geven of krijgen. Open omgaan met elkaar, de verschillen in karakter accepteren en willen bijdragen aan de oplossing van eventuele conflicten.

Projectomgeving
De samenwerking beperkt zich niet tot de projectorganisatie alleen, maar omvat ook samenwerken met andere partijen en betrokkenen binnen de projectomgeving. Op die manier verkrijg je draagvlak en kun je invloed uitoefenen. Het hebben van een positieve perceptie van de omgeving vormt de basis voor samenwerking. Samen bereik je meer, dus ga altijd de dialoog aan. Met als resultaat: steun en invloed krijgen door je te ontfermen over de omgeving waarin je opereert. Niet tegen elkaar, maar mét elkaar! Gezamenlijk het beleid maken en ondersteunen.

Acceptatie
Betrokkenheid en draagvlak richten zich op overleg of dialoog met de betrokkenen in en rond het project. Projecten doe je niet alleen, maar samen met anderen, die hierbij een rol spelen. Denk hierbij aan de opdrachtgever, de projectmedewerkers of aan belanghebbenden zoals bijvoorbeeld de toekomstige gebruikers of leveranciers. Het is immers de omgeving die het projectresultaat wil hebben en er middelen voor beschikbaar stelt. Het is niet verstandig deze te negeren. Overleg moet leiden tot goede afspraken die betrekking hebben op de inhoudelijke en op de bestuurlijke kant van het project.

Samenstelling
Wat de samenwerking positief beïnvloedt, is zorgen voor diversiteit in de samenstelling van de teamleden. Een evenwichtige samenstelling draagt bij aan de gemeenschappelijke rolvervulling en uitvoering van het werk. Medewerkers worden primair aangesteld op basis van hun technische functiekwalificaties en niet op hun karakter, dat wél moet passen in het team. Het streven dient erop gericht te zijn een groep zo divers mogelijk samen te stellen, met eigenschappen en vaardigheden die elkaar aanvullen en nodig zijn voor het behalen van succes. Een inhoudelijke verscheidenheid van de teamleden draagt bij aan betere samenwerking. Teamrolmanagement werd al beschreven door Belbin in 1981 en geeft aan dat een effectief team – gericht op de taak die het moet uitvoeren – in samenstelling een goede balans heeft tussen een aantal klassieke teamrollen. Ook bij projecten speelt dat om elkaar te kunnen aanvullen, en om de verschillende belangen vanuit de projectomgeving te kunnen vertegenwoordigen. Overlegorganen kunnen ook bijdragen aan de diversiteit en derhalve aan het evenwicht.

Samenleving
In een interview in de Telegraaf gaf Gerdi Verbeet – destijds voorzitter van de Tweede Kamer – het belang aan van diversiteit van Tweede Kamerleden om goede volksvertegenwoordigers te kunnen zijn. Het gaat hier om een pleidooi voor meer diversiteit in de samenstelling van het parlement. Het dient meer een afspiegeling te zijn van de samenleving. Op de vraag ‘Het was toch ook een vreemde opmerking? Het veeleisende lidmaatschap van de Tweede Kamer vereist toch een bepaalde opleiding annex intelligentieniveau?’, antwoordt Gerdi Verbeet: ‘Het enige wat ik heb gedaan, is pleiten voor meer diversiteit. Ik heb na die opmerking kritiek, maar ook héél veel bijval en enthousiaste reacties gekregen. Het mag niet zo zijn dat het Tweede Kamerlidmaatschap alleen is weggelegd voor witte, universitair geschoolde heren. Ik weiger te vinden dat alleen mensen met een universitaire opleiding een goede volksvertegenwoordiger kunnen zijn. Dan krijg je een monocultuur die te ver van de samenleving afstaat. Zaken als kennis, ervaring en beoordelingsvermogen zijn minstens even belangrijk.’

Fouten
In de laatste intermediair die als papieren versie is uitgegeven, staat een interview met Janka Stoker, Hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering van de RU Groningen. Enige citaten hieruit die betrekking hebben op ‘meer diversiteit had kunnen helpen’, zijn: ‘Ik denk ook – maar dat kan ik niet met cijfers aantonen – dat sommige bedrijven minder fouten hadden gemaakt, als hun raden van bestuur niet alleen waren samengesteld uit blanke mannen, van middelbare leeftijd, met dezelfde achtergrond. Het gaat om diversiteit in de breedste zin: leeftijden, vaardigheden, opleiding, etniciteit. Als een raad bestaat uit veel dezelfde types, worden besluiten over het algemeen snel genomen en met weinig tegenspraak. Een goed leider organiseert tegenspraak.’ Stoker geeft in het artikel verder aan: ‘Leiderschap draait in de kern om mensen in beweging krijgen.’ Dat sluit feilloos aan bij het betrekken van de partijen uit de projectomgeving voor hun steun en inbreng. Het organiseren van tegenspraak met meer diversiteit én van draagvlak met het overbruggen van tegenstellingen en het bereiken van overeenstemming, zijn een voorwaarde voor projectsucces.

Prestatie-eisen
In Het geheim van teams (Jon Katzenbach en Douglas Smith) wordt geconcludeerd dat in een organisatie waarin hoge prestatie-eisen worden gesteld, dit leidt tot betere teams, dan in organisaties die veel energie stoppen in teambuilding. Enige statements uit dat boek:

‘Een echt team wordt geen team, omdat we het een team noemen of omdat we het naar een cursus teambuilding sturen.’
‘Een echt team heeft zich serieus verplicht aan zijn doelstellingen, beoogde resultaten en aanpak.’
‘Leden van een team met topprestaties hebben zich daarnaast ook serieus verplicht aan elkaar.’
‘De leden zien het belang in dat een teamgewijze aanpak samenhangt met een gerichtheid op producten van hun collectieve arbeid, persoonlijke groei en bereikte resultaten.’

De leiding dient zich hierbij te richten op het faciliteren van de werkomstandigheden en het beschikbaar stellen van de benodigde middelen. Het bieden van een veilige werkomgeving is een primaire verantwoordelijkheid van management, ook in projecten. Prestatiegerichtheid vormt dan ook naast samenwerking een hoofdbestanddeel van succesvolle projecten.

Selectie
Bij de selectie van deelnemers aan de projectorganisatie, wordt in eerste instantie gekeken naar expertise en daarna naar de teambijdrage, motivatie en beschikbaarheid. Hier volgt een toelichting op de genoemde selectiecriteria – let hierbij vooral op de teambijdrage.

Expertise
De selectie van projectmedewerkers op vakinhoud of expertise blijft primair, het gaat immers om het vervullen van de functie of taakinhoud. De gevraagde kennis en ervaring is dan ook het primaire zoekargument. Maar met het aantrekken van expertise alleen wordt het nog geen goed team.

Teambijdrage
De teamrol, die iemand vervult, is van belang voor het functioneren van het projectteam als geheel. Aan iedere teamrol zitten persoonlijke eigenschappen vast. Algemeen wordt aangenomen dat diversiteit aan eigenschappen binnen een groep de grootste kans geeft op een goed functionerend projectteam. De spreiding hierin wordt – naast de teamrollen – verkregen door bewust te kiezen voor diversiteit in de breedste zin: leeftijden, mate van ervaring, voor mannen én vrouwen, vaardigheden, opleiding en etniciteit. De teamrollen van Belbin zijn hierop gebaseerd, maar dan gericht op de verschillende persoonlijke eigenschappen van de teamleden. Het voorkomt groupthink met consensus die gevaarlijk kan zijn door te weinig tegenspraak en te snelle besluitvorming. Het is een reëel gevaar binnen een geïsoleerde en te eenzijdig samengestelde projectgroep. Het organiseren van tegenspraak met als gevolg meer inbreng én een draagvlak met het overbruggen van tegenstellingen en het bereiken van overeenstemming, zijn een voorwaarde voor succes.

Motivatie
Het hebben van motivatie is hét thema. De deelnemers aan de projectorganisatie moeten zich persoonlijk betrokken voelen bij het slagen van het project. De te behalen projectdoelen moeten samenvallen met de professionele en persoonlijke behoefte van teamleden. Het kan worden gezien als een streven naar integratie tussen project en persoon, en is een voorwaarde voor succes. Daar ligt voor beide partijen een uitdaging en een basis voor inzet en betrokkenheid.

Beschikbaarheid
De capaciteit die nodig is voor het project zal in- of extern aangetrokken moeten worden. Let er hierbij op dat er een relatie kan bestaan tussen de omvang en de doorlooptijd van het project. Samenwerking is een voorwaarde voor het succes van een project en omvat het projectteam en de belanghebbenden uit de omgeving. Het effect van een samenwerking wordt groter dan dat elk van de samenwerkende partijen of personen afzonderlijk zou kunnen bereiken.

(Dit artikel is eerder verschenen in Kwaliteit in bedrijf, juli 2015.)

Peter Siebbeles heeft een ruime ervaring opgedaan in verschillende functies binnen een internationale industriële onderneming. Hij is de auteur van Beter projectmatig leren werken en denken.