Preview - Nieuwe business modellen in consulting: Changing the game

In ons boek gaan we op zoek naar het effect van deze trends op consultancy. Boeken over consultancy gaan altijd uit van een traditioneel beeld van wat consultants doen. Wij zien echter geheel nieuwe businessmodellen ontstaan, waarbij de rol van de consultant heel anders wordt. We beschrijven dat aan de hand van een aantal innovatieve cases. Ook presenteren we handige tools die adviseurs kunnen gebruiken om zelf te vernieuwen.

Waarom schreven we dit boek?

Wij werken voor de belangrijkste opleider van adviseurs, Sioo. Om adviseurs te helpen zich tot goede professionals te ontwikkelen, is het voor ons van belang te weten in welke context zij terecht komen. Dat helpt ons consultants beter op te leiden. Daarnaast zijn we zelf adviseur en is het daarom van belang om de markt te verkennen. Ten slotte hebben we een maatschappelijke motivatie. Adviseurs spelen een belangrijke rol in de maatschappij doordat zij organisaties helpen zich te ontwikkelen. Dat leidt tot economische groei of oplossingen voor maatschappelijke problemen. Dit vraagt wel dat adviseurs zichzelf steeds opnieuw uitvinden. Dit boek geeft aan hoe dat kan in een tijd, waarin de informatiemaatschappij nieuwe eisen aan consultants stelt. Door nieuwe businessmodellen te ontwikkelen blijven adviseurs relevant voor klant en samenleving.

Wat zijn de kenmerken van nieuwe businessmodellen in consulting?

De nieuwe businessmodellen hebben een paar kenmerken. Ten eerste zijn ze hypergespecialiseerd. De tijd van adviesbureaus die alles doen voor iedereen is voorbij. Hun kennis is te weinig gespecialiseerd. Daarnaast leveren de nieuwe modellen veel sneller waarde voor de klant. De grote snelheid van ontwikkelingen vereist dat adviseurs ook sneller resultaat boeken. Die verkorting van de ‘tijd tot waarde’ noemen we instant consulting. Een derde element is dat nieuwe adviseurs steeds meer verschillende inkomstenbronnen zoeken en ook terugkerende inkomstenbronnen. Denk hierbij aan abonnementsmodellen, zoals McKinsey die gebruikt. In het verlengde hiervan zien we in de nieuwe businessmodellen ook dat consultants meer risico gaan lopen, bijvoorbeeld door zelf in hun klant te participeren. De traditionele afrekenmodellen leggen het risico vooral bij de klant. Als laatste zijn de nieuwe modellen gebaseerd op samenwerking tussen verschillende adviesbureaus, waarbij de samenwerking ervoor zorgt dat verschillende hyperspecialisaties goed met elkaar worden verbonden.

Deze kenmerken van nieuwe businessmodellen komen nooit allemaal tegelijk voor. In ons onderzoek zagen we dat de innovatieve adviseurs op twee of drie elementen echt iets anders deden, maar verder nog traditioneel werken. Wij geloven niet dat nieuwe businessmodellen de oude modellen geheel zullen vervangen. De markt wordt wel diverser: er komen meer modellen naast elkaar waar de klant uit kan kiezen.

Geldt dit ook voor interne adviseurs?

Interne adviseurs veranderen ook van rol. Zij dienen ervoor te zorgen dat de kennis van de externen ook echt in hun organisatie landt. Daarnaast is hun rol om alle veranderprojecten in een organisatie op elkaar af te stemmen. Een belangrijke klus in een tijd waarin de ene verandering over de andere heen buitelt. Door zich te richten op deze twee rollen, zullen interne adviseurs een onmisbare schakel worden voor de organisatie waar zij werken.

Wat moeten adviseurs doen?

In ons boek presenteren we verschillende tools die kunnen helpen bij het ontwikkelen van een nieuw businessmodel. Adviseurs kunnen die gebruiken om hun eigen business tegen het licht te houden en nieuwe businessmodellen te ontwikkelen. Voor dat laatste zien we veel kansen.

Ard-Pieter de Man is rector van Sioo, hoogleraar Management Studies, Kennisnetwerken en Innovatie aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Hij is een van de auteurs van Nieuwe businessmodellen in consulting: Changing the game.