‘Consultancy her-uitvinden’

De nieuwe business modellen in de consulting waar uw boek over gaat, wat is de drijvende kracht daarachter?
Dat zit hem vooral in de veranderende economie. En dan met name in de trend dat we steeds meer kunnen en steeds meer doen met IT en met big data. Consultants hebben daar natuurlijk van het begin af aan over geadviseerd. Wat het was, wat voor mogelijkheden het bood, wat klanten ermee moesten doen, en hoe dan wel. Maar zelf, in hun eigen business, hadden ze er eigenlijk nooit veel mee gedaan. Dat die ontwikkeling daar ook consequenties voor heeft, begint nu pas door te dringen. Daar beginnen ze nu pas over na te denken.

Hoe komt het, dat consultants nu pas beginnen na te denken over wat ze zelf kunnen met IT en met big data?
In het laatste hoofdstuk, Transitie van een sector, proberen we daar een antwoord op te vinden. Maar dat is nog best lastig. In elk geval zie je ook in andere sectoren wel dat men nieuwe technische mogelijkheden aanvankelijk alleen maar gebruikt om bestaande processen te optimaliseren. In een later stadium gaat men die processen pas fundamenteel ‘heruitvinden’ en de volledige potentie benutten van de techniek. Vergelijk het met de wetenschappelijke uitgeverijen, die nu pas beginnen over te schakelen van print op digitaal. Dat had vijftien jaar geleden ook al gekund.

Waar zit voor consultancies de werkelijke potentie van IT, waar liggen voor hen die kansen?
Dat IT en big data heel goed te gebruiken zijn voor zaken als kennisuitwisseling, is inmiddels wel doorgedrongen. Echt nieuwe kansen liggen in data-gebaseerd adviseren. Daarvan staan hele mooie voorbeelden in ons boek, zoals van Transparency Lab dat het onderzoekdeel van adviesprocessen automatiseert. Met de tools die daaruit voortkomen kun je met evenveel gemak de arbeidsbeleving van verpleegkundigen meten als de kwaliteit van scholen. Als je zulke onderzoeken een paar jaar achter elkaar doet, bouw je een database op waaruit je steeds weer kunt putten om nieuwe vragen te beantwoorden.

Wat is de grootste verrassing die u bent tegengekomen bij de research voor dit boek?
Dat was de mate waarin adviesbureaus zich nu al laten afrekenen op basis van performance. Ze experimenteren met risicodeling, ze nemen deel in het bedrijf of in het project van de klant. Dutch bijvoorbeeld helpt coöperaties op te zetten rond duurzame thema's. Daar krijgen ze dan aandelen in, daar ontvangen ze dividend op, en een deel van hun vergoeding komt als achtergestelde lening op de balans van de klant.

U laat daar een aantal interessante cases van zien, en daarbij viel het me op dat het eigenlijk allemaal kleine of middelgrote consultancies zijn, niche players. Is dat waar de vernieuwing vandaan komt, en niet van de grote namen?
Wat je ook in andere sectoren ziet: de echte grensverleggende ideeën ontstaan bij de kleinere spelers. Die experimenteren toch wat makkelijker en wat wilder. Een Rebel Group is daar een goed voorbeeld van. Ondertussen zijn er ook bij de grote bureaus wel degelijk veranderingen gaande. Ook bij een Capgemini zie je dat ze zich vaker laten betalen op basis van performance en minder op uurtje-factuurtje.

U behandelt een aantal kenmerken van nieuwe business modellen in consulting: hyperspecialisatie, instant consulting, diversificatie van inkomstenbronnen, risicodeling, samenwerking tussen bureaus, et cetera. Welke daarvan zijn het belangrijkst?
Ik zou zeggen: het deel dat wordt gedreven door kennis. Dat is een echte aanjager van vernieuwing. Kennis wordt steeds meer openbaar, komt voor iedereen beschikbaar, is niet meer te monopoliseren, is niet meer op basis van schaarste te vermarkten - en dus moet je wat anders gaan doen. Met als goede tweede die instant consulting, de versnelling in het adviesproces waarbij je direct waarde moet laten zien. Vooral de combinatie van die twee aspecten is heel krachtig.

Als we zeggen dat kennis niet meer uniek is en dat IT en big data leidend worden, betekent dat dan dat de traditionele consultant met zijn diepgaande kennis van een functie of een branche nu verdrongen wordt door de analist die slim datasets kan samenstellen en die daarin snel kan zoeken?
Verdringing, dat weet ik niet. Je ziet wel steeds meer adviesbureaus die zulke dataspecialisten inzetten. Maar of de vertrouwde vakspecialist dan verdwijnt? De noodzaak blijft om vanuit die data de vertaalslag te maken naar de individuele organisatie. Daar heb je toch net weer wat andere mensen voor nodig, die dat aanvoelen.

Dat raakt dan weer aan het hoofdstuk over de revival van de interne adviseur. Die heeft de afgelopen jaren niet bepaald bovenaan gestaan in de pikorde van de consultancy, maar als ik het goed begrijp pleit u voor een herwaardering?
Ja, die interne adviseurs zijn cruciaal, in twee opzichten. Een: zij moeten ervoor te zorgen dat de oplossingen die extern worden bedacht ook echt 'landen' binnen de organisatie. En twee: zij moeten de resultaten van al die over elkaar heen buitelende verandertrajecten allemaal netjes bij elkaar brengen, zodat het niet alle kanten op schiet. Dat is nogal wat. Ik zie inderdaad een omslag in de waardering van de interne adviseur. In die rol wil je hele goeie mensen hebben, deels ook met een ander en zwaarder profiel dan voorheen.

U geeft zelf aan dat u dit boek heeft geschreven voor adviseurs. Die komen vast ook helemaal aan hun trekken. Maar waar blijft de klant? Hoe kan die profijt trekken van de trends die u beschrijft?
Klanten vinden in het boek aanknopingspunten om een betere deal te krijgen. Vaak beseffen ze nog niet wat er allemaal mogelijk is. Ze blijven met 'ouderwetse' vragen komen, zoals 'Doet u mij maar een nieuw strategisch plan'. In plaats van bijvoorbeeld: ‘Hoe kunnen we de data van onze klanten omzetten in kennis en die optimaal benutten voor onze bedrijfsprocessen?’ Een zelfde soort conservatisme zie je ook in de afrekenmodellen. Niet iedere klant durft het aan om een externe consultant te laten participeren. Ze weten wel dat het kan, maar geven toch de voorkeur aan een vast bedrag. Dat geeft dan toch een gevoel van zekerheid.