Het is een misvatting dat flow je overkomt. Flow is wel degelijk maakbaar. Vat ik het zo goed samen?
Het is niet zo dat je een-twee-hup in een flow kunt komen. Ik kan of kon als coach ook niet zo maar met elk team (met of zonder flow) kampioen worden. Je hebt wel kwaliteit nodig. En je kunt blessures of ziektes hebben die een prestatie in de weg staan. Maar ik ben er wel van overtuigd dat je randvoorwaarden zo kunt beïnvloeden dat dat de kans groter wordt dat je als team (in de sport maar ook in een bedrijf) in een flow komt. Ik heb die randvoorwaarden/omstandigheden in een elftal verwoord: collectieve ambitie op het middenveld met feed forward en krachtenbundeling ernaast. Ondersteund door commitment, teamwaarden en veiligheid met vertrouwen als doelman. Voorin staan focus, gezamenlijk doel, innovatie en het persoonlijke doel. Je hebt wel tijd nodig om in een flow te komen. En al is flow gratis, je krijgt het niet voor niks, je moet er wel wat voor doen.
Hoe belangrijk is flow?
Je kunt als team wel heel hard trainen, maar dat doet de concurrentie vermoedelijk ook. Ook op prijs, kwaliteit en op informatie kun je je als bedrijf steeds moeilijker onderscheiden. Met flow kun je als organisatie wel het verschil maken omdat er meer inspiratie is, omdat er meer plezier is en omdat doelen duidelijk worden en ook gevierd worden. Flow komt bovenop de kwaliteit die je als organisatie hebt. Met flow ben je onbewust bekwaam. Dus ja, flow is belangrijk. Met de oranje hockeydames kwamen we tijdens de Olympische Spelen in de flow onder meer door innovatief te zijn. Videobril, ijsbaden, trainingskamp in de zandbak van Oman, net een andere stick… De tegenstander sprak erover alsof we vals speelden. Wij vonden dat mooi. Het gaf ons zelfvertrouwen en daardoor een voorsprong. En we wonnen goud.
In een Olympische cyclus kun je toewerken naar een moment van flow. Pieken. In het bedrijfsleven moet je elke dag pieken. Kun je dan ook in een flow komen?
Ik zie steeds meer multinationals die zich van de beurs terugtrekken om meer aan de lange termijn te kunnen werken, net als bij de Olympische Spelen. In die zin is het niet anders. Formuleer een collectieve ambitie en werk daar naar toe. Tegelijkertijd kun je wel proberen elke dag beter te worden. Dat doen sporters ook als ze trainen. Met sport is dat misschien makkelijker. Je hebt twee palen en een lat en als er een doelpunt valt, is er een gevoel van euforie. Ook in de training. In het bedrijfsleven moet je zorgen dat je elke dag ook dit soort doelen formuleert. Sta als leidinggevende elke ochtend op kantoor letterlijk op, en formuleer de doelen van die dag en probeer te scoren. Bij sport kun je het stofje endorfine aanmaken dat euforie geeft, dat kan in een bedrijf ook.
Wat kom je in het bedrijfsleven veel tegen dat flow in de weg staat?
Bedrijven zijn veel te veel met het scorebord bezig, de resultaten. Terwijl je op basis van statistische gegevens moet proberen beter te worden. Een hoogspringer visualiseert zijn sprong. In het bedrijfsleven krijgen mensen van bovenaf een taak opgelegd en voeren die uit. Ze zijn geen owner van een vraag, zoals die hoogspringer wel owner is van zijn sprong. We maken veel te weinig gebruik van talenten van mensen. En dus zul je ook niet snel in een flow terechtkomen.
In uw boek schrijft u dat bedrijven organismen zijn en geen mechanismen. Een mechanische organisatie drijft op targets, marktaandeel en overnames. Ahold is een mechanische organisatie. Zou iemand vanuit een organische Ahold-gedachte Delhaize in België hebben overgenomen, vraagt u zich letterlijk af in uw boek. Gedoemd te mislukken die overname?
Dat zeg ik niet, maar ze zullen bij Ahold en Delhaize wel aan nieuwe storytelling moeten doen. Ze zullen een nieuwe collectieve ambitie moeten formuleren. Als ik met spelers van Den Bosch en Amsterdam in een Olympische selectie naar de spelen wilde, moest ik wel iets aan teambuilding gaan doen. Met Delhaize komen er wel heel veel (nieuwe) spelers op het veld, en het is bekend dat veel goede spelers nog geen goed team vormen.
In uw boek pleit u ook voor feed forward in plaats van feedback.
Bij feedback wordt vaak gekeken naar wat verkeerd ging. Met feed forward doe je eigenlijk hetzelfde als met feedback, maar dan haal je er opeens positieve energie uit. In plaats van de vraag stellen wat verkeerd ging, stel je nu de vraag wat we moeten doen om het beter te maken. Feedback geeft vaak een rotgevoel, feed forward juist energie.
In uw boek spreekt u ook de ambitie uit ooit nog iets in het voetbal te willen doen? Zou u als succescoach ook in die wereld kunnen slagen?
Ik spreek geregeld met trainers als Philip Cocu en Jurgen Streppel en ga binnenkort naar Engeland naar Ronald Koeman. Ik heb het dan over mijn vak ‘flow’. Daar kan ik ze bij helpen. Ik zou misschien een goede assistent zijn, maar als hoofdcoach heb je toch vooral voetbalkennis en kwaliteit nodig. Die heb ik niet, maar als directeur of assistent zou misschien kunnen. Of een team Oranjesporters naar de Olympische Spelen begeleiden.
Wat is het concrete effect van ‘flow’?
Flow is trainbaar. Als je aan alle elf de knoppen van flow draait, kun je boven de concurrentie uitstijgen. Ik heb in de crisistijd bouwbedrijven geholpen om in de flow te komen door de why-vraag te stellen: waar doen we het eigenlijk allemaal voor? Zingeving. Dat bouwbedrijf heeft tegen alle verdrukking in een verdubbeling in resultaten gerealiseerd. Voornamelijk op basis van flow. Het effect van flow is cash-flow!¶
Op vrijdag 14 juni 2019 kunt u Marc Lammers ontmoeten op het seminar 'Quick wins voor jezelf én je team'.
Over Ronald Buitenhuis
Ronald Buitenhuis is freelance journalist.
