U heeft zo’n beetje alle boeken over ‘Agile’ gerecenseerd. Wat voegt uw boek toe aan deze literatuur?
Ik heb wel zes boekenplanken met boeken gelezen over agile. Negen van de tien Nederlandse boeken gaan over flexibel werken in ICT-teams en projecten met scrum en dergelijke, waar agile zo’n vijftien jaar geleden is ontstaan, en of dat ook toegepast kan worden in bijvoorbeeld marketing of HR. Mijn boek gaat vooral over ‘strategische wendbaarheid’, dat is een heel andere invalshoek. Daarover zijn wel Engelstalige boeken geschreven, maar die zijn een beetje aan Nederland voorbij gegaan. Strategische wendbaarheid is niks nieuws, hoewel je de huidige tijd niet kunt vergelijken met die van 50 jaar terug. Wel is een kantelpunt dat tot voor kort veranderingen gezocht werden binnen bestaande structuren, met reorganisaties, uitbestedingen en bezuinigingen. Maar daarmee red je het niet meer, want je zit nog steeds met die oude, hiërarchische structuren uit het industriële tijdperk met koninkrijkjes en silo’s. Daar is de rek uit.
Is agility een hype?
Agility is een buzzword, maar de onderliggende trend is geen hype. Je moet als organisatie sneller en wendbaarder worden. Dus ook sneller je beleid en strategie toetsen en indien nodig, aanpassen. In de zorg zie je dat organisaties vaak traditioneel georganiseerd zijn, dus ook de strategie en de besturing. Een keer per jaar wordt een globale kaderbrief opgesteld, dat duurt maanden. Vervolgens gaan locatiedirecteuren en managers hun jaarplan maken. Dat duurt ook maanden. Voordat dit plan dan weer is goedgekeurd... En vervolgens is het eigen plan heilig voor de rest van het jaar. Maar de wereld is complex en verandert steeds sneller. Je moet misschien wel veel sneller gaan bijsturen en over business units heen prioriteiten stellen en met resources schuiven. Het is beter om met een aantal strategische hoofdpunten te werken en minder met statische jaarplannen. Je ziet in de praktijk dat bedrijven steeds vaker kiezen voor een hybride concurrentiestrategie, want klanten willen een goed product, lage prijs, iets beleven en als een koning bediend worden. We leven in een én/én-tijdperk.
In de zorg werkt men toch juist al met zelfsturende teams?
Klopt, maar zelfsturing bestaat niet. Teams kunnen wel zelf organiserend zijn, maar je moet doelen, resultaat, kaders, coaching heel duidelijk aangeven. Hoe zorg je ervoor dat iedereen aan bod komt? Hoe zorg je ervoor dat teamleden elkaar niet de tent uit vechten? Hoe zorg je ervoor dat kennis in teams wordt gedeeld, als het ene team bijvoorbeeld in Nijmegen zit en het andere in Apeldoorn? In de zorg zijn hele middenmanagementlagen eruit bezuinigd, want dat zouden zelforganiserende teams gaan doen. Maar doordat er geen goede context was, ging er veel fout. Zonder randvoorwaarden krijg je stuurloze teams. Een flexibele werkorganisatie is ook maar een van de dingen die je moet regelen, de rest wordt vaak vergeten.
Wat is belangrijk bij strategische wendbaarheid?
Ten eerste draait het om externe gerichtheid; hoe zorg je ervoor dat je sneller de juiste signalen oppikt en vertaalt naar je strategie en organisatie? Er zijn allerlei manieren waarop je dat kan verbeteren. Een bedrijf kan bijvoorbeeld een uitkijkpost openen in Silicon Valley, gaan werken met open innovatie platformen of meer gaan samenwerken met klanten. Ten tweede is het zaak de buitenwereld met de binnenwereld van een organisatie te verbinden via verbindend leiderschap. Een organisatie moet een sterk topteam hebben dat de strategische agenda bepaalt op basis daarvan organisatie breed prioriteiten stelt. Verbindend leiderschap hoort op alle niveaus van de organisaties te zitten en moet mensen enthousiasmeren, inspireren en ervoor zorgen dat die zelforganiserende teams dezelfde kan op gaan. Dat is een heel andere manier van leidinggeven dan – pak hem beet – functioneel leidinggeven op basis van hiërarchische posities en macht. De derde pijler is een flexibele werkorganisatie op basis van zelforganisatie. In die derde pijler kom je ook op vraagstukken als: hoeveel mensen nemen we vast in dienst en wat is onze flexibele schil? Er zijn organisaties die zweren bij vaste teams, juist vanwege het vasthouden van kennis en ervaring. Sommige organisaties hebben een hybride vorm, die hebben wel vaste teams maar op bepaalde innovatieve projecten kunnen mensen zich aanmelden. En er zijn organisaties die alleen met flexibele teams werken. Maar hoe bouw je dan kennis op en hoe hou je dit vast in de organisatie?
Hoe kan standaardisatie ervoor zorgen dat een organisatie flexibeler wordt?
Dat lijkt een paradox, inderdaad. De vierde pijler gaat over het flexibel inrichten van bedrijfsprocessen en de ICT door standaardisatie, en modularisatie en concepten als Lean en Six Sigma. Door te werken met ‘plug-and-play bouwstenen’ kun je processen en producten sneller re-configureren als dat nodig is. Verder is het van belang dat teams snel kunnen acteren op vragen uit de markt. Dus niet via lange besluitvormingstrajecten waarin bij verschillende lagen om toestemming wordt gevraagd. Bij sommige bedrijven mogen werknemers tot duizend euro zelf uitgeven om problemen van klanten op te lossen, dat hoeven ze niet meer eerst aan de baas te vragen. Zelforganisatie kan de wendbaarheid vergroten. Om een netwerk te verslaan, moet je een netwerkorganisatie worden, realiseerde het Amerikaanse leger zich. Zo werkt het misschien ook wel voor het bedrijfsleven.
U introduceert in uw boek de ‘rolling strategy’. Wat is dat?
Daarbij kijk je vooruit en redeneer je terug in plaats van dat je vanuit het verleden naar de toekomst extrapoleert. Vooruitkijken betekent dat je vanuit jouw ambitie en ‘hogere doelen’, de belangrijkste strategische punten neerzet. Vervolgens realiseer je die strategie met een eloa-cyclus (experimenteren, leren, optimaliseren – of stoppen – en accelereren). Coolblue is een goed voorbeeld. Men verkocht alleen online, maar kreeg vragen van klanten of ze ook winkels hadden. In de traditionele gedachte ga je dan eerst onderzoeken hoeveel winkels je gaat openen en een marktonderzoek doen. Daaruit blijkt dan bijvoorbeeld dat vijftig winkels ideaal is, maar dat is ook een groot risico. Bij Coolblue hebben ze één winkel geopend in Utrecht, vooral vanuit service-oogpunt, maar toen bleek bij toeval dat de verkoop in wijde omtrek van die winkel met maar liefst 30 procent steeg. Naar aanleiding van dit ‘experiment’ gaat Coolblue nu meer winkels openen. Zo’n aanpak kan natuurlijk niet altijd en overal, maar je kunt wel vanaf het allereerste denkproces sneller toetsen en bijsturen. Er zijn allerlei manieren te verzinnen waarop je de cyclus kunt verkorten zodat je sneller kunt bijsturen, Coolblue kan in een middag uitrekenen wat een winkel kost en vervolgens besluiten om die winkel een jaar lang neer te zetten en te kijken hoe dat loopt. De risico’s bij zo’n eloa-aanpak zijn kleiner dan bij een traditionele aanpak.
