Hoe komt het toch dat Appreciative Inquiry na zo’n dertig jaar nog steeds niet opgenomen is in de canon van veranderliteratuur?
Is dat zo? Ons idee is dat het daarin wel degelijk een plek heeft. Onze belangrijkste inspiratiebronnen zijn wetenschappers en praktijkmensen die hun werk doen in de bredere stromingen van ‘Positive Organisational Change’, ‘Action Research’ en ‘sociaal constructionisme’. Die stromingen hebben inmiddels toch wel een eigen plek in de veranderkundige wereld verworven. Kijk binnen de Nederlandse context maar naar het werk van Thijs Homan, Marco de Witte en Jan Jonker, maar ook Hans Vermaak en Danielle Zandee. Tot die stromingen rekenen wij ook Appreciative Inquiry. Je ziet ook dat het aantal onderzoeken rond Appreciative Inquiry aan universiteiten en hogescholen, wereldwijd, toeneemt. Gecombineerd met vele ‘reflective practitioners’ die over hun projecten en ervaringen schrijven, resulteert dit in een behoorlijke verzameling publicaties met een meer of minder wetenschappelijk karakter. Dus als er zoiets als een canon van veranderkundige literatuur is, dan hoort Appreciative Inquiry daar zeker toe.
Appreciative Inquiry lijkt me een steen in de vijver van de traditionele veranderkunde. De boodschap is toch zo’n beetje: jullie doen het verkeerd?
Appreciative Inquiry verschilt in een aantal wezenlijke opzichten inderdaad van de ‘traditionele’ veranderkunde. Dat wil echter niet zeggen dat wij vinden dat ‘anderen’ het verkeerd doen. Wel dat je op verschillende manieren kunt kijken naar hoe je mensen en systemen in beweging brengt. Vergelijk het met de bekende kleurentheorie van Léon De Caluwé en Hans Vermaak: er zijn verschillende benaderingen van verandering mogelijk. Je kunt ze ‘mooi’ en ‘minder mooi’ uitvoeren; in principe kunnen alle benaderingen geschikt zijn voor een bepaald vraagstuk of er juist helemaal niet bij passen. Bovendien spelen persoonlijke voorkeuren een rol. ‘Wit’ veranderen is niet per definitie beter dan ‘blauw’of ‘geel’. Wat wij wel denken te zien is dat er steeds meer vraagstukken op organisaties afkomen die maken dat je als het ware gedwongen wordt na te denken over andere manieren van organiseren; meer netwerk- of samenwerkingsgericht bijvoorbeeld, waarbij dan ook weer andere manieren van veranderen en ontwikkelen passen. Frederic Laloux heeft het over ‘reinventing organisations’, Wouter Hart over ‘verdraaide organisaties’. Als je de toekomst slecht kan voorspellen, kun je immers soms beter samen op zoek gaan dan proberen iets ‘uit te rollen’. Dat past dan beter. Het gaat ons meer om de ‘fit’ tussen vraagstuk of context en aanpak dan of de ene aanpak ‘beter’ is dan de andere. Daarnaast zien we dat er leidinggevenden zijn die doelbewust kiezen voor een bepaalde manier van werken in hun organisatie, omdat die beter bij hun waardensysteem aansluit. Zij kiezen er doelbewust voor om de organisatie niet als een ‘machine’ te benaderen, maar vooral als een ‘groep mensen die samen iets moois wil maken’, en geven van daaruit hun managementstijl en manier van werken vorm. Als je vanuit die overtuiging kiest voor een bepaalde manier van werken kom je eerder uit bij veranderperspectieven die daarbij aansluiten. Dus er is meer dan ‘fit’ alleen.
Appreciative Inquiry is niet zozeer een verander- maar vooral een organisatiefilosofie. Het gedachtegoed moet daarom toch stevig in de organisatiecultuur geworteld zijn om succesvol te kunnen zijn, neem ik aan.
Dat hangt af van wat je definieert als ‘succesvol’ en op welke schaal je insteekt. We spreken veel leidinggevenden die zich bijzonder thuis voelen bij deze filosofie en benadering en er voor kiezen om met hun eigen team of afdeling op deze manier te werken. Soms ook in organisaties waar deze manier van kijken in de brede zin helemaal niet zo dominant is. Dat laatste is echt niet een absolute voorwaarde. Als het past bij jou en bij je team, kun je best kiezen voor deze manier van werken. En soms beïnvloedt waarderend-onderzoekend werken ook de cultuur. We zijn nu een aantal jaren bezig bij een instelling die de eigen manier van werken wil ontwikkelen in een richting waarbij waarderend onderzoekend werken heel goed past. Vanwege het principe ‘the method is the message’ hebben ze besloten voor hun verandervraagstukken Appreciative Inquiry en Lean-achtige aanpakken te kiezen. Het wordt niet opgelegd, maar teams of leidinggevenden die met vragen aankloppen, krijgen support en worden steevast vanuit die perspectieven ondersteund. Juist omdat het zo goed past bij de beweging die deze instelling maakt – ze willen meer het gesprek met de buitenwereld aangaan, meer werken vanuit bezieling – ervaren teams dit als logisch. Ze ‘doen’ hiermee als het ware de verandering die beoogd wordt. Je merkt dat gaandeweg steeds meer teams aankloppen, die vervolgens elkaar ook aansteken. Daarmee verandert er langzaam maar zeker ook iets in de manier van doen in de cultuur van de organisatie.
In hoeverre past Appreciative Inquiry, toch een tamelijk ‘trage’ methodiek, in een wereld die beheerst wordt door de behoefte aan snelle resultaten?
Dat is maar de vraag. Wij horen juist om ons heen steeds meer mensen die niet zozeer voor de quickfix willen gaan maar voor duurzame ontwikkeling. Een provincie die wil werken aan opgavegericht werken, heeft dat niet in een jaar gerealiseerd; een groep scholen die echt intensief met elkaar willen samenwerken, zodat leerlingen bijvoorbeeld vakken kunnen volgen op de andere scholen, docenten uitwisselen en samen professionaliseren, krijgt dat niet in een maand voor elkaar. En dat beseffen die organisaties ook. Die nemen de tijd, stellen zich daarop in: dit is een beweging die we willen maken waarin de harde én de zachte kant van de organisatie moeten meegroeien. Een paar jaar is een gewone tijdshorizon voor dat soort vraagstukken. Verder klínkt Appreciative Inquiry op het eerste gehoor inderdaad als vertragend, maar in de praktijk blijkt de methode vaak juist verrassend snel te zijn; in de beleving van mensen althans. In India zeggen ze niet voor niets: ‘If you’re in a hurry, go slow’. Vooral in het begin van Appreciative Inquiry-processen lijkt het alsof je even langzamer gaat omdat je letterlijk een aanloop neemt: terugkijken, onderzoek doen naar je dromen, terwijl er werk aan de winkel is! Maar al snel komt er een beweging op gang en die gaat vaak in een verrassend tempo. In ons boek interviewen we Edwin, directeur van een machinefabriek. Hij omschrijft zijn eigen worsteling met loslaten die hij in het begin had. Als je het uit de groep laat komen, heb je plotseling geen grip meer; niet op de inhoud, maar ook niet op het tempo. Zo voelde dat. In het begin werd zijn geduld bovendien op de proef gesteld door het groepsgesprek; hij was gewend meteen de vloer op te gaan met een werkgroep en meetbare resultaten neer te zetten. Maar al snel sloeg dat gevoel om en kwamen zijn mensen met experimenten waarvan hij nooit had verwacht dat ze die zouden oppakken. Het leuke is dat het in zijn geval ook echt tot harde aantoonbare beter cijfers leidde, vooral die van de ‘on time delivery’ van producten. Binnen drie kwartalen hadden ze die sterk verbeterd, met ideeën uit de groep zelf. In praktijk blijkt juist de ‘traagheid’ van Appreciative Inquiry versnellend te werken.
Waarom moest dit boek eigenlijk geschreven worden? Er was toch al een waarderend werkboek?
Klopt, dat boek is er inderdaad, én het mooie ‘Waarderend organiseren’ van Robert Masselink. We weten ook niet of ons boek geschreven moest worden. Wij wilden het wel graag. Een aantal jaren geleden schreven we samen met een paar collega’s Van Kiem tot Kracht. Daarin beschreven we onze eerste eigen ervaringen met Appreciative Inquiry-achtige aanpakken. We zijn inmiddels een aantal jaren verder en doorgronden bepaalde thema’s beter. We wilden daarom graag een volgend verhaal maken, ook omdat we van het schrijven zelf zoveel leren; het is voor ons een manier om te reflecteren en verdiepen. Daarnaast kregen we van de uitgever het verzoek dit boek specifiek op leidinggevenden te richten en het ook breder van insteek te maken dan ‘verandertrajecten’ in enge zin door er ook voorbeelden en ideeën in op te nemen die je kunt gebruiken in het werk van alledag. Waarderend-onderzoekend werken, zeg maar. We zijn blij met feedback van leidinggevenden die aangeven dat ze het boek ook echt zo kunnen gebruiken. Dat ze hun werkoverleg net even een andere draai geven, bijvoorbeeld, of hun functioneringsgesprekken anders inkleden; dat ze nadenken over de vragen die ze stellen. Die ervaringen vormen in zekere zin een bevestiging van wat wij zelf ook ervaren: Appreciative Inquiry is een waardevolle toevoeging aan de bekende veranderaanpakken.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
