Opgegroeid in een ondernemersgezin en werkzaam in een middelgroot bedrijf, ging ik ervan uit dat ‘je niet een effectvol product kunt maken zonder de markt te kennen’. Marktverkenning was voor mij meer dan statistiek en wetenschap. Het was ook spreken met de praktijk. Voeling houden met waar en wat er ‘echt’ gebeurt. En nu werkte ik in een overheidsorganisatie waar eigen verlangens en spreken met de zogenaamde ‘erkende actoren’ centraal stonden.
Mij bekroop het vermoeden dat open beleidsaanpakken, waarin die praktijk meer een plek kan krijgen, en de normale gang van zaken bij de beleidsdirecties van ministeries op gespannen voet met elkaar staan.
Ervaringen die ik daarna zelf opdeed in beleidsontwikkelingstrajecten van overheden boden verdiepend inzicht in vragen die ambtenaren relevant vinden en in ‘geboden’ en ‘verboden’ bij beleidsontwikkeling en het omgaan met externe stakeholders die politieke invloed hebben. Zij worden niet snel gepasseerd.
Daarnaast ontwikkelde ik voor het Leer- en Ontwikkelplein van de ministeries van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW), Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) en Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) de Open Masterclass Van Buiten naar Binnen, die een overzicht bood van manieren van open beleidsontwikkeling. De masterclass wordt sinds 2005 jaarlijks gegeven. Onderdeel ervan is het bespreken van de organisatiecultuur en het effect op openheid. Daarin maakten deelnemers opmerkingen die duiden op geboden en verboden, als: ‘Max, een mooie methode maar ik zal die niet mogen toepassen van de baas.’ Op de vraag ‘waarom niet’ werd vaak geantwoord: ‘Dat zou weleens onwelgevallige informatie kunnen opleveren voor de lijn’ of ‘stel je voor dat er iets uitkomt dat de minister niks vindt’. Als de vraag ‘dat mag niet van de baas’ werd uitgediept, was de reactie steevast ‘Zo werkt het hier.’
Dat maakte een paradox zichtbaar. Als een overheid te maken krijgt met complexe vraagstukken waarmee veel actoren van doen hebben, kennis niet eenduidig is én open beleidsontwikkeling gewenst is, dan past dat regelmatig niet bij gangbare departementale ‘beleidsproductieprocessen’.
De vraag ‘Hoe werkt het precies?’ bleef mij intrigeren. Wat betekent dat voor open aanpakken en hoe als beleidsambtenaar om te gaan met de paradox tussen open beleidsontwikkeling en ‘zo werkt het hier’? Met betrekking tot ‘zo werkt het hier’ richt dit boek zich op een specifieke categorie van zogenaamde ongeschreven regels, namelijk harde ongeschreven regels. Deze vormen het hart van een organisatiecultuur. Ze zijn moeilijk te veranderen, niet door medewerkers, noch door de leiding. Hoe kun je daarmee omgaan als medewerker om open beleidsontwikkeling tóch mogelijk te maken? Wat zijn slimme strategieën?
Het jarenlange onderzoek dat vooraf is gegaan aan dit boek heeft een diepe inkijk in het hart van het overheidssysteem mogelijk gemaakt en blijkt een eyeopener voor zowel insiders als buitenstaanders.
Max Herold werkt als Senior Organisatie-adviseur bij de Rijksoverheid. Daarnaast is hij gecertificeerd internationaal NLP-trainer. Hij heeft ervaring opgedaan met het aanpakken van een grote diversiteit aan organisatorische vraagstukken. Ook geeft hij regelmatig lezingen, workshops en trainingen bij diverse andere organisatie in zowel binnen- als buitenland. Hij is de auteur van Omgaan met ongeschreven regels.
Over Max Herold
Max Herold (1959) is als organisatieadviseur en leer- en ontwikkeladviseur werkzaam bij de rijksoverheid. Hij is gepromoveerd op de relatie tussen ongeschreven regels en Open, Multi Stakeholder Beleidsontwikkeling.
