Welke ontwikkelingen binnen het vakgebied maakten deze vernieuwde editie van het standaardwerk van Kessels en Smit noodzakelijk?
In de tussenliggende jaren heeft het vak zich, vanzelfsprekend, verder ontwikkeld. De nadruk is bijvoorbeeld meer komen te liggen op het zoeken naar manieren om leren en werken met elkaar te verbinden. Het was al veel langer bekend dat leren op meer manieren plaatsvindt dan alleen in een cursus of training. Negentig procent van het leren vindt juist niet plaats in een schoolse setting en dat besef zie je nu steeds meer terug in de manier waarop leerprocessen worden ingericht. Verder is er de ontwikkeling van een talentgerichte benadering naast de klassieke ‘gap’-gerichte. Hoe kun je leren laten beginnen met dat wat er al wel goed gaat? Waar kun je talenten van individuen gebruiken om aan vernieuwing en innovatie te werken, op een manier die het geloof in eigen kunnen versterkt en vooral kijkt naar de mogelijkheden en ambities van mensen en niet vertrekt vanuit gebreken en tekorten? In ons boek hebben we die ontwikkelingen veel ruimte gegeven. De nadruk op cursussen en trainingen is verdwenen en heeft plaats gemaakt voor een ruimere kijk op leren en ontwikkelen.
In welk opzicht verandert daardoor ook de rol van de opleidingsfunctie?
De advieskant van het vak is sterker ontwikkeld. De opleidingskundige van weleer is een opleidingskundig ontwerper geworden, een gespecialiseerd adviseur die helpt met het oplossen van organisatievraagstukken waar leren een bijdrage aan kan leveren. De zogenaamd relationele kant van het opleidingskundig werk is daarmee ook belangrijker geworden. De opleidingskundig professional is tegenwoordig meer dan alleen de persoon die in de ‘u-vraagt-wij-draaien’-modus een opleiding maakt en geeft, maar vooral ook een adviseur die vanuit zijn expertise meedenkt over het aanpakken van vraagstukken in de organisatie. Dat is lang niet altijd even gemakkelijk, maar we merken dat de opleidingsafdeling steeds minder gezien wordt als de levende versie van een opleidingscatalogus. De naam van die afdeling veranderde in de afgelopen jaren dan ook vaak in Human Resource Development (HRD) of L&D (Learning and Development).
Die nieuwe rol wordt dus ook binnen organisaties erkend?
Die omslag gaat niet altijd even gemakkelijk. Er bestaan hardnekkige conventies dat opleiden, leren en ontwikkelen vooral door middel van cursussen plaatsvindt. Een opleidingsafdeling die adviseert over manieren om te leren in het werk, bemoeit zich echter met het werk zelf en dat is vaak wennen voor lijnfunctionarissen in organisaties. Tegelijk merken we dat die gewenning langzamerhand meer en meer heeft plaatsgevonden. Leidinggevenden zien inmiddels ook wel, al was het alleen maar uit eigen ervaring, dat leren zich heel vaak in het werk afspeelt. En dus zijn de delen van organisaties waar het primaire proces zich afspeelt, nu vaak geïnteresseerd in de bijdrage vanuit HRD of L&D. Hoe zouden zij mee kunnen denken in het doen van kleine of omvangrijker aanpassingen van het werk, op zo’n manier dat mensen zich kunnen blijven ontwikkelen? Dat is een waardevolle rol die gelukkig steeds meer erkend wordt buiten de genoemde afdelingen. Tegelijk is het belangrijk te blijven beseffen dat ons vak bijna per definitie in de ‘staf’ van organisaties is geplaatst. Dat kan lastig zijn maar heeft ook zijn waarde: vanuit iets meer afstand tot de dagelijkse operatie is het soms makkelijker om te zien waar verbeteringen en veranderingen mogelijk zijn.
Kloosterboer heeft het over ‘plekdilemma’s’ om aan te duiden dat het als intern adviseur haast onmogelijk is je toegevoegde waarde duidelijk te maken omdat je je gedwongen voelt tot een bepaald commitment dat je professionele autonomie al op voorhand beperkt.
We erkennen dat de opleidingskundige van nu zich gesteld ziet voor identiteitsvragen, die het soms lastiger kunnen maken om alles te zeggen, adviseren of doen wat je vanuit een volledige autonomie zou willen. En dat zich dus de vraag voordoet over je eigen rol. Zie je jezelf als een professional die voor interne opdrachtgevers cursussen en trainingen maakt en uitvoert, of ben je degene die uit eigen initiatief leidinggevenden ondersteunt om van de werkplek een leerplek te maken? Leg je in het leren de nadruk op het voldoen aan normen die anderen gesteld hebben of stimuleer je zelfsturing en eigenaarschap? Deze vragen moet ieder voor zichzelf beantwoorden. Wij zijn van mening dat een interne opleidingskundige adviseur juist toegevoegde waarde laat zien wanneer hij of zij de eigen professionele opvattingen niet onder stoelen of banken steekt, maar expliciet maakt om van daaruit de verbinding te zoeken met sleutelfiguren in de organisatie om samen het leren een impuls te geven. En tegelijk weten we dat dat, zoals Kloosterboer aangeeft, niet altijd even gemakkelijk is. Daarnaast heeft de intern adviseur in bepaalde opzichten ook een streepje voor op externe adviseurs. De intern adviseur weet beter welke vormen van leren (en de ondersteuning daarvan) wel en niet werken in zijn organisatie, hij kent het politieke speelveld beter en heeft een groter intern netwerk. En die kennis weerhoudt hem er niet van om er nog alternatieven van buiten aan toe te voegen. Tot slot ervaart de intern adviseur juist door zijn eigen commitment aan de organisatie, de soms lastige dilemma’s waar zijn intern opdrachtgevers zich voor gesteld zien.
De leerprocessen waarvoor de expertise van uw opleidingskundig ontwerper wordt ingeroepen, lijken voornamelijk betrekking te hebben op vaardigheden; ‘slimmer werken’ noemt u het zelf. Maar is leren niet allereerst het herijken van je mentale modellen?
In het boek besteden we aandacht aan verschillende stromingen in het denken over leren. Je kunt leren bijvoorbeeld zien als het programmeren van gedrag. Vanuit die visie richt je als ontwerper een leerproces anders in dan wanneer je overtuiging is dat mensen vooral leren door samen te werken en kennis te delen. De vakbekwame ontwerper is in staat om leerprincipes te kiezen die aansluiten bij een bepaald vraagstuk, de specifieke context en de doelgroep. En hij kan deze vervolgens consistent omzetten in passende interventies. In arbeidsorganisaties heeft het leren regelmatig betrekking op het verwerven en ontwikkelen van bekwaamheden om een vak of functie uit te oefenen. Dan zal de ontwerper vooral leerprocessen vormgeven vanuit een pragmatische kijk en mensen hun vakmanschap ontwikkelen door te doen en van ervaringen. Soms is het leren van vaardigheden alleen onvoldoende om een verandering of innovatieproces in een organisatie op gang te brengen. Omdat het gedrag van mensen voor een groot deel bepaald wordt door hun overtuigingen, zal de ontwerper dan vooral voor de opgave staan om leerinterventies te maken die mensen prikkelen om hun denkkaders op te rekken, of aan te vullen met alternatieve denkkaders. Ook hier is het weer aan de vakkundig ontwerper om, samen met relevante betrokkenen, in te schatten of dat de best passende optie is.
Welke ontwikkelingen binnen het vakgebied gaan mettertijd de noodzaak van weer een herziene versie van dit boek nodig maken?
Allereerst gaan we de komende tijd nog veel meer gebruik maken van alle mogelijkheden die internet, sociale media en mobiele telefoons ons bieden. Die zullen enorm helpen om direct ondersteuning te bieden bij het oplossen van vraagstukken in het werk en daardoor het leren op gang te brengen. Daarover is al heel wat geschreven, maar ik vermoed dat we daarvoor ook in een volgende versie van ons boek plaats zullen maken. Daarmee verbonden is het doorzetten van de ontwikkeling om ook op andere manieren van de werkplek een leerplek te maken. Die moet ertoe leiden dat leren op de werkplek niet langer belemmerd wordt door afdelingsgrenzen, regeldruk, hiërarchie of een doorgeschoten verantwoordingssysteem. Een derde ontwikkeling heeft alles te maken met nieuwe ontwikkelingen van de werkplek als zodanig. De klassieke organisatie-volgens-een-harkje maakt steeds meer plaats voor wisselende netwerken. De vragen hoe we daar leren kunnen ondersteunen, stippen wel al wel aan maar zal waarschijnlijk in een volgende versie steviger worden aangezet. Misschien maken we van de subtitel straks wel de hoofdtitel. ‘Leren in het werk, rond het werk en voor het werk’ is nu al de kern van het boek en die manier van kijken naar leren zal de komende jaren alleen maar belangrijker worden.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
