NS gaf medewerkers centrale rol in succesvolle transitie

NS heeft van 2015 tot 2025 een concessie van de Nederlandse overheid om vervoer op het hoofdrailnet te verzorgen. De overheid stelde NS voorwaarden bij de concessieverlening in 2014. Een belangrijke voorwaarde was dat vóór eind 2019 ten minste 80 procent van de reizigers NS een 7 of hoger zou geven op een schaal van 1 tot 10. Al jaren op rij gaf maximaal 75 procent van de reizigers de NS een 7 of hoger. Daar moest dus verandering in komen, want er was sprake van een prestatieplafond.

Prestatieplafond
Om te kunnen voldoen aan de gestelde voorwaarden begreep NS dat er zaken ingrijpend moesten veranderen. Het bedrijf initieerde tal van programma's en projecten, maar het duurzame effect van die veranderingen bleef uit.
Paul van Schaik, vanaf april 2014 tot juli dit jaar programmadirecteur Lean & Continu Verbeteren bij NS: ‘Door de lastige te verbeteren prestaties en doelstellingen vanuit de overheid stond het topmanagement bij mijn komst met gepaste nieuwsgierigheid te wachten wat de Lean-filosofie zou kunnen brengen. De top-down aanpak bleek niet voldoende door te werken voor het bereiken van een duurzaam effect. Ook al weet iedereen waarom er veranderd moet worden, dan wil nog niet zeggen dat het ook in de praktijk wordt opgepakt. Medewerkers willen naast het waarom ook goed weten wat er dan voor hun gaat veranderen en hoe ze die verandering dan zelf vanuit hun eigen verantwoordelijkheid kunnen vormgeven. Dat gaat goed als je eerst de samenwerking in het team aan de orde stelt en pas daarna samen bepaalt wat er moet gebeuren. Het implementeren houdt daarna nooit meer op. Je blijft leren hoe het beter kan.'

Lean
Door het uitblijven van structurele prestatieverbeteringen focuste het vervoersbedrijf niet langer louter op de logica van de verandering, maar gaf veel meer aandacht aan de operationele processen en aan de mensen die de verandering feitelijk moesten realiseren. Paul van Schaik: ‘Wij hebben van een Lean-expert geleerd dat elke mens het recht moet hebben om succesvol te zijn. Dat betekent dat beleid, instructies, processen, opleiding en trainingen zo moeten werken dat eerstelijnsmedewerkers succesvol kunnen zijn.'
NS schakelde Paul en zijn Lean-team in als hulpmotor om de mensgerichte transitie te ondersteunen. Ook Dennis en Alfred gingen met het spoorboekloos projectteam als hulpmotor voor de lijnorganisatie aan de slag. Het reizigersbedrijf van NS voerde daartoe de Lean-methode in, die de klantwaarde centraal stelt en de nadruk legt op de ondersteunende rol van de mens in veranderprocessen.
Alfred Schmits, teamcoach bij NS: ‘Lean focust op het realiseren en verankeren van samenwerking in de gehele organisatie. Als je op specifieke plekken in die organisatie met teams verbeterplannen realiseert, is het super als met de Lean-methode in de gehele keten hetzelfde onderwerp onder de loep wordt genomen. Ik was daar ontzettend blij mee, omdat zo de verandering in de gehele organisatie op de agenda kwam. En niet alleen op de plek waar de pijn het meest gevoeld werd.'

Veilige omgeving
Het bleek dat die gewenste veranderingen tot stand kwamen in veilige omgevingen waar mensen zelf invloed op konden uitoefenen. Alfred Schmits: ‘In een veilige omgeving met haalbare en door iedereen onderschreven doelen komen verbeteringen in een teamgesprek vanzelf boven drijven. Dat is ook logisch. Medewerkers die dag in dag uit hun werk doen weten precies hoe het beter kan. Het is mooi als managementteams elkaar en medewerkers de ruimte geven om zo samen te werken.'
Medewerkers accepteren een verandering ook sneller als ze zien dat collega's die al met succes toepassen. Zo werden hulpmiddelen, zoals een smartwatch, die conducteurs moest helpen meer op tijd te rijden in eerste instantie alleen verstrekt aan vrijwilligers. En de Smartwatch werd door een aantal conducteurs eerst gebruikt en verbeterd. Pas nadat het horloge volledig voldeed, werd het ook weer met hulp van conducteurs in het hele land gelanceerd. Doordat het een relatief kleine groep was die het met plezier gebruikte, ontstond er nieuwsgierigheid bij de groep die nog zonder smartwatch werkte. Conducteurs die eerst geen belangstelling toonden, kregen nu ook interesse. De weerstand tegen de vernieuwing nam daarmee snel af.

Campagne
Paul van Schaik vult aan dat een nieuwe aanpak eerder voet aan de grond krijgt als je weet wat medewerkers concreet doen en tegen welke problemen ze aanlopen. ‘Net als Dennis (Stout - red.) en Alfred was ik regelmatig op de werkvloer. Ik sprak met conducteurs, vlootplanners, luisterde mee bij klantenservice, reed mee met een machinist en volgde de nachtelijke onderhouds- en schoonmaakwerkzaamheden. Je ziet dan bepaalde zaken die NS-medewerkers belemmeren om optimaal te presteren. Zo kwam het regelmatig voor dat passagiers na het fluitsignaal van de conducteur nog instapten, zodat de trein met vertraging vertrok. Daarom werd onder begeleiding van Dennis een campagne gestart om reizigers er op te wijzen dat een fluitsignaal een vertreksignaal is - en dus geen laatste instapsignaal.
Paul en zijn team constateerden dat schoonmakers elke nacht een half uur moesten wachten voordat de trein werd vrijgegeven. ‘Hierdoor kregen ze te weinig tijd om de treinen goed te reinigen. Door een betere afstemming in de keten is die wachttijd nu verdwenen. Dankzij deze en andere eenvoudige ingrepen nam de reizigerstevredenheid aanzienlijk toe. Deze gehanteerde ‘vraaggestuurde' aanpak waarbij je een probleem bespreekt met de medewerkers die er dagelijks mee te maken hebben, lijkt vanzelfsprekend; dat ís het ook maar, ‘common knowledge' is niet altijd ‘common practice'.'

Spoorboekloos rijden
Voor sommige grote operationele opgaven, zoals het spoorboekloos rijden, deed NS inspiratie op in het buitenland. Dennis Stout was als projectdirecteur namens NS en ProRail verantwoordelijk voor realiseren van ‘spoorboekloos rijden' tussen Eindhoven, Utrecht en Amsterdam. ‘Paul en ik maakten met een delegatie van NS en ProRail een dienstreis naar Japan. De Japanners gaan voor 100 procent punctualiteit en niet voor 90 of 92 procent zoals wij gewend waren; hun handelen is er volledig op gericht om elke trein op tijd te laten rijden. Ze kennen daar dus geen kapotte wissels of defecte seinen, want die verkeren altijd in perfecte staat. Zo reden de Japanse treinen op de seconde nauwkeurig. De Japanse mindset voor het leveren van topprestaties was voor ons een ‘eyeopener'. En nu rijden ook in Nederland treinen tot op de seconde nauwkeurig om spoorboekloos rijden mogelijk te maken; de Zwitsers kwamen bij ons kijken hoe wij dat in de praktijk uitvoeren.'

Waardering
Dennis Stout heeft gemerkt dat betrokkenheid van iedereen een belangrijke sleutel is voor succes. ‘Bij de start van spoorboekloos rijden in december 2017 was het NS-bestuur zichtbaar aanwezig in de operatie. Onze bestuurders gaven zo aan een groot belang te hechten aan deze prestatie en toonden hun waardering voor de mensen die deze prestatie iedere dag weer opnieuw realiseren. En dat blijft niet onopgemerkt.'
Zijn ervaring is dat je bij veranderen veel tijd en energie moet steken in zaken die tijdrovend lijken. ‘Dat hoort er ook bij, omdat zaken soms structureel niet goed zijn georganiseerd, maar wel bepalend zijn voor de dagelijkse operatie. Dan moet je daar mee aan de slag, hoe ingewikkeld ook. Ik ben ook in gesprek gegaan met medewerkers, om er achter te komen hoe ze in het werk staan en aankijken tegen ontwikkelingen. In het boek beschrijven we dan ook dat het cruciaal is als teams vooraf bespreken hoe ze met elkaar willen samenwerken en daarna pas overeenstemming bereiken over het wat. Want zo ontstaat er eigenaarschap, we gaan het samen doen! De titel van het boek Wij is belangrijker dan Why geeft dat principe goed weer.'

Positieve energie
De nieuwe aanpak leidde tot enorme verbeteringen op tal van kernprestatie-indicatoren (KPI's). De punctualiteit nam toe, net als het reizigersoordeel. Eind 2018 gaf 85,6 procent van de reizigers NS een 7 of hoger. Naast het lean- programma en spoorboekloos rijden droegen alle NS'ers op vele vlakken bij aan die enorme stijging van het reizigersoordeel. Ze waren actief betrokken bij de introductie van de OV-fiets en de reisplanner app, bij de komst van nieuw- en vernieuwd materieel en bij de invoering van ketenbesturing.
Medewerkers merkten door het delen van deze successen dat ze zelf een grote invloed kunnen uitoefenen op de prestaties van de NS als geheel. Ze kwamen daardoor zelf weer met nieuwe ideeën om de processen te verbeteren, waardoor er een sfeer van continu verbeteren ontstond.
Paul van Schaik: ‘Dit maakte bij iedereen veel positieve energie los. Als de gewenste veranderingen bij mensen goed voelen en ze hun collega's en leidinggevenden vertrouwen, dan gáán ze ervoor. Directie, managers, staf en medewerkers hebben samen de goede resultaten en daarmee de prestatiedoorbraak gerealiseerd. Dennis, Alfred en ik droegen hier aan bij door de veranderingsstructuur op een aantal plekken in de organisatie vorm te geven en te verankeren. We hebben gekeken waar de échte problemen zitten en daar samen met de medewerkers oplossingen voor bedacht.'