25 jaar management(boek) - De ontwikkeling van leiderschap met Joep Schrijvers

Wie met Joep Schrijvers van gedachten wisselt over de ontwikkeling in het denken over leiderschap, moet niet verwachten dat hij zich tot de laatste vijfentwintig jaar beperkt. Schrijvers is sinds 2012 bezig met een studie naar dit onderwerp, onder de werktitel De leider als probleem: achtentwintig eeuwen leiderschapsdenken in vijftien en nog wat adviezen. Dat wordt niet de definitieve titel, lacht Schrijvers, maar maakt wel duidelijk wat zijn inzet is. Hij raakte geïnteresseerd in het onderwerp toen hij een zomer doorbracht in een datsja op tweehonderd kilometer van Moskou, met een aantal veelbelovende studenten filosofie. ‘Ik heb er acht colleges gegeven over onderwerpen als vrijheid en democratie. Op weg naar huis besefte ik opeens dat deze studenten straks allemaal bestuurlijke posities zullen innemen. Toen dacht ik: ik heb een kans gemist. Ik heb niet één college gegeven over leiderschap, over management. Ik had invloed kunnen uitoefenen! Toen ik thuis kwam, dacht ik als voormalig katholiek: en nu moet ik boete doen. Ik ga het beste wat we aan kennis over leiderschap in de westerse traditie hebben, verzamelen en de traditie van deze adviesboekjes ontcijferen. Ik begin bij Homerus en eindig, zeg ik altijd gekscherend, bij Covey. Dat is niet helemaal waar, mijn onderzoek gaat voorbij Covey, maar dat is de bandbreedte.'

Onder controle

Het oudste advies dat Schrijvers vond is van Homerus, in het deel van de Ilias dat over de Trojaanse oorlog gaat. Het is een advies aan Achilles die zich boos heeft teruggetrokken uit de Trojaanse Oorlog. ‘De inzet van het conflict is - hoe kan het ook anders - een vrouw. Agamemnon besluit een gezantschap te sturen, met onder andere de coach en opvoeder van Achilles, Phoenix. En deze Phoenix zegt tegen Achilles: "Achilles, verman je nou toch eens! Zelfs de goden zijn flexibeler dan jij bent. Wees niet zo koppig en help ons uit de penarie!" Dat is het oudste leiderschapsadvies: hou je driften en emoties onder de controle, bestuurder.' Dat advies geldt in feite nog steeds, vervolgt Schrijvers, en kan zo naar deze tijd worden overgezet.

Dit advies maakt deel uit van de Ilias, een heldenepos. Maar ook in de Klassieke Oudheid werden al boeken geschreven die het leiderschap zelf als onderwerp hadden. ‘Denk maar aan De Clementia van Seneca, een adviesboek voor de net aangestelde keizer Nero. Dat is ook weer een waarschuwing dat hij zich niet laat meeslepen door zijn hartstochten. Een Covey-achtig advies. En er is nog veel meer. Wat je ziet, is dat er wel nieuwe onderwerpen bijkomen, maar dat een aantal thema's steeds overgepakt wordt. En uiteindelijk ben ik tot zes kantelpunten in ons denken over leiderschap gekomen.'

1. De lerende leider

Het eerste kantelpunt situeert Schrijvers in de vierde eeuw voor Christus. ‘Er staat een man op die een heel betoog houdt over hoe de menselijke psyche in elkaar zit. De aanleiding voor zijn verhaal is eigenlijk een ethische vraag: als ik ethisch ben, kan ik dan nog wel gelukkig worden? Maakt dan niet iedereen misbruik van mij? De auteur gebruikt een metafoor, namelijk hoe de staat geordend zou moeten zijn, om uit te leggen hoe de menselijke psyche in elkaar zit. Dat boek is echt een monument: De staat van Plato. Je ziet bijna uit het niets de structuur van de stadstaat ontstaan, de polis, met de wachters en de burgerij. Plato introduceert ook een hoger doel, namelijk de harmonie. En vervolgens zegt hij iets nieuws. Een goede leider, zegt Plato, is iemand die kennis van zaken heeft. Er is geen sprake meer van een leider van nature, maar de leider moet getraind zijn. De lerende leider krijgt door Plato een plaats in een boek dat over leiderschap en ethiek gaat. Tot op de dag van vandaag is dat een belangrijk fenomeen. Je kunt niet om Plato's invloed heen: hij heeft een vuurpijl afgeschoten in ons denken.'

2. De deugdenleer

Het ontstaan van de deugdenleer beschouwt Schrijvers als een bijna introspectieve wending in het leiderschapsdenken. ‘Cicero formuleert het als theorie, niet langer als een verhaal, zoals de vroege Grieken deden. De deugdenleer bestaat uit vier elementen, die je ook bij Plato al ziet: rechtvaardigheid, wijsheid, gematigdheid en moed. In zijn boek De officiis, De plichten, formuleert Cicero een soort model van de leider, gebaseerd op deze vier deugden. In de dertiende eeuw heeft Thomas van Aquino daar voor het Christendom nog drie deugden aan toegevoegd: geloof, hoop en liefde. ‘Tot op de dag van vandaag kun je altijd nog boeken krijgen over leiderschap die zijn gemodelleerd naar deze zeven deugden, vertelt Schrijvers. ‘Onderwerpen als emotieregulering maken dus deel uit van een lange traditie, waarin het gaat om de vraag hoe je omgaat met je hartstochten. Dat is een oud verhaal, dat is niet van nu. Dat zit ook gewoon in The Seven Habits.'

3. Ontspoord leiderschap

Vlak voor Thomas van Aquino leefde, in de twaalfde eeuw, is er voor het eerst sprake van verzetsliteratuur. Het is een van de favoriete onderwerpen van Joep Schrijvers. Wat moeten we doen tegen ontspoord leiderschap? John of Salisbury, een groot geleerde uit die tijd, bisschop in Chartres en invloedrijk in het Vaticaan, was de eerste die daar een boek over schreef, De policraticus. ‘Daarin vraagt hij zich af wat we moeten doen als de leider niet rechtvaardig is of niet barmhartig. Zijn eerste optie: veel bidden. De tweede optie: overwegen of het geen straf van God is, dat de gemeenschap zo'n slechte leider heeft. De derde optie: op de leider inpraten. Adviseren en coachen, in feite. En als dat niet helpt, schrijft hij, dan mag zijn kop eraf. Je mag een slechte leider vermoorden!'

Schrijvers moet er altijd om lachen. ‘In feite schrijft hij dat mensen die lager in de pikorde staan, in verzet mogen komen als de vorst niet het algemeen belang dient en niet de christelijke waarden nastreeft. Hij ziet verzet in dat geval zelfs als een plicht. Dat is heel revolutionair. Sommige geleerden zijn van mening dat deze verzetstheorie heeft doorgewerkt naar de Acte van Verlatinghe en verder. Het idee dat je de leider of bestuurder moet tegenspreken is dus eveneens geworteld in een eerbiedwaardige traditie. Het zit in de droesem van onze cultuur dat we onze leiders aanspreken op hun gedrag en desnoods verjagen. Heel actueel eigenlijk, met alle verhalen over topbestuurders die van het padje raken en het advies tegenspraak te organiseren.'

4. Secularisering van het leiderschap

Het vierde kantelpunt in het denken over leiderschap was de verschijning van Il Principe, De heerser, van Niccolò Machiavelli in de vijftiende eeuw. ‘Machiavelli  biedt een catalogus van goorheden, van manipulatie. Het ergste wat hij doet, is het leiderschap uit de ethische context halen. Alle boeken die voor Il Principe verschenen waren ethische boeken. Leiders moesten een hoger doel dienen en braaf zijn. Machiavelli was de eerste die zei: het gaat niet om ethiek, het gaat erom wat leiders echt doen in de praktijk om de macht te kunnen behouden. Hij knipt de navelstreng tussen leiderschap en ethiek door. Hij vraagt zich af wat werkt, wat nuttig is.'

5. Het moderne managementdenken

Het vijfde kantelpunt ziet Schrijvers rond 1900, als het moderne managementdenken zijn intrede doet.  ‘Mijn grote favoriet is Henri Fayol, de Franse tegenhanger van Frederick Taylor aan de andere kant van de plas. Je ziet dat het leiderschapsdenken reageert op de industriële revolutie. Het is niet uitsluitend een kennisproces. Fayol had aan de ene kant van het land de mijnen en aan de andere kant de haven met de hoogovens. Hoe moest hij een continue stroom karretjes vanuit de mijnen naar de haven krijgen? Daarvoor moet je gaan rekenen en supply chains maken. Je moet harken gaan tekenen om het industriële proces efficiënt in te richten. Fayol schrijft dan ook: de leider moet vooruitkijken, plannen, organiseren. Maar de bureaucratie moest niet zo groot worden dat die de doelstellingen in de weg zou staan. Wat dat betreft was hij vooruitstrevend. Fayol zorgde ook voor goedkopere winkels, hij legde de nadruk op de veiligheid in de mijnen, ook vanuit welbegrepen eigenbelang. Je zou het verantwoord leiderschap kunnen noemen. Uiteindelijk heeft Taylor gewonnen, met zijn scientific management, maar dat was omdat zijn ideeën gemakkelijker geïmplementeerd konden worden. Fayol had eerder een helikopterblik, hij keek meer naar het geheel. Na de Tweede Wereldoorlog is zijn ster gerezen, omdat men besefte dat het systeem van Taylor geknutsel op de vierkante centimeter was.'

6. De cognitieve wending

De zesde en laatste wending die Schrijvers ziet, is de cognitieve wending van de jaren zeventig en tachtig. ‘Vanaf de jaren zeventig ontstaat het besef dat mensen een beeld hebben van organisaties. Beelden over leiderschap, beelden over zichzelf. Dat zijn mentale modellen. Willen we iets snappen over leiderschap en professionals en medewerkers, dan zullen we ook naar de mentale modellen in die hoofden moeten gaan kijken. Het boek Images of organizations van Gareth Morgan speelt een rol in die cognitieve wending. In dezelfde tijd werkt Chris Argyris aan zijn ideeën over leren in organisaties. Hij zegt: je moet niet alleen leren van de feiten, maar ook van hoe jij naar die feiten hebt gekeken. Dat is een dubbelslag. Die cognitieve wending heeft invloed tot op de dag van vandaag.'

Deze wending gaat gepaard met een omslag in de wetenschap, van het positivistische denken naar het sociaal-constructivistische denken, zegt Schrijvers. ‘Door jouw beeld van de werkelijkheid gaan er ook kleine prescripties lopen waardoor je op een bepaalde manier gaat handelen. Dan kom je uit bij de communicatietheorie van Paul Watzlawick, die het heeft over het definiëren van bepaalde situaties. We hebben meer aandacht gekregen voor de symboliek, de taal en de beelden die mensen hebben voor de werkelijkheid. Dat zie je terug in boeken als De Vijfde Discipline: de kunst en praktijk van de lerende organisatie.'

Schrijvers signaleert nog een zijpad van de cognitieve stroming, en dat is het groeiend besef dat emoties een rol spelen. ‘Dat zie je al een beetje in het transformationele leiderschap, dat in 1978 werd geïntroduceerd door James MacGregor Burns in zijn boek Leadership. Dat was een pleidooi voor het ethisch leiderschap, waarin leiders mensen moeten meenemen in een groot emotioneel geladen verhaal en aanzetten tot grootse prestaties.' Daar tegenover staat het dienend leiderschap, dat werd geïntroduceerd door Robert Greenleaf, eveneens in de jaren zeventig. ‘Tegenwoordig noemen we dat faciliterend leiderschap. De leider stelt vragen, en geeft geen antwoorden. Dat is de fase waarin we ontdekken dat als je empathisch bent, je meer voor elkaar krijgt dan wanneer je iemand afblaft. De uiterste consequentie van deze vorm van leiderschap is het gedistribueerd leiderschap, oftewel zelforganisatie. Er blijft altijd wel procesbegeleiding nodig. Sommige mensen kunnen dat heel goed. Wat je wel steeds ziet, ook bij agile teams, is dat het resultaat heilig blijft. Daar is geen discussie over mogelijk. Als de deadline in zicht komt, staat de manager op om duidelijk te maken dat het wel af moet, dat de klant tevreden gehouden moet worden. Het proces zelf laat je echter aan de mensen over.'