Kennismanagement is geland, het nieuwe is eraf, organisaties kunnen aan het werk. Het blijkt evenwel dat een goede structurering van het onderwerp ontbreekt, laat staan dat een goede werkwijze aanwezig is om kennismanagement in de organisatie in te voeren. Toch verlangt de 'day to day business', antwoorden op onder meer de volgende vragen: Zijn er hiaten tussen vraag en aanbod van kennis?; Op welke wijze kunnen deze hiaten worden opgelost? En: Moet er meer extern worden geworven? Die vragen blijken onvoldoende beantwoord te kunnen worden door allerlei informatiesystemen die in de organisatie aanwezig zijn.

Ik g'Beginnen met leidinggeven' geeft op een systematische wijze inzicht in de gewenste kennis en, vooral, vaardigheden waarover personen die leiding (gaan) geven zouden moeten beschikken. Vanuit een theoretisch kader met goede verwijzingen naar elementen uit de organisatiekunde wordt op de techniek van leidinggeven ingezoomd.

Het is een makkelijk leesbaar en toegankelijk boek. In vogelvlucht komen enkele facetten van leidinggeven voorbij en wordt er een beeld geschetst van aspecten waar een leidinggevende mee te maken krijgt.

Het boek 'De acht principes' belooft dat je door het volgen van acht principes en door zelf na te denken de 'vrijwel perfecte oplossing' voor je problemen zult vinden. En wie wil dat nu niet?

De Nederlandse uitgever heeft de titel van dit boek veranderd. Voorbij rationeel management (nu de ondertitel) ging hem kennelijk net even te ver. Een doodzonde lijkt het me niet, want 'persoonlijk meesterschap' staat hoe dan ook centraal. Dat meesterschap bestaat uit het vermogen om te gaan met paradoxen door te balanceren tussen de tegenstrijdige ­ altijd tegenstrijdige ­ eisen waaraan het management en de organisatie moeten voldoen.

Rudo

Net als in zijn vorige boeken toont David Maister zich een ware genie in het weergeven van gecomprimeerde praktijkwijsheid in een aansprekende 'how-to-do' stijl. In Patrick Mc Kenna heeft hij een medeauteur gevonden die op dit vak niet voor hem onderdoet. 

Als ieder nieuw boek iets moet toevoegen aan de bestaande bibliotheek over het desbetreffende onderwerp - een stelling die ik van harte onderschrijf - hoeft over het bestaansrecht van Richard Kochs 'Strategie' niet te worden getwist. Het boek hoort thuis temidden van de andere how-to-do's over strategisch management die de laatste jaren verschenen zijn, zoals 'Het Strategieboek' van Berenschot en Heenes 'Praktijkboek strategie'.

'In het belang van de zaak' van Robert Quinn stelt het thema empowerment centraal. Daarmee trekt Quinn de lijn door die hij in zijn eerdere werken aan de orde stelde, namelijk dat echte verandering slechts dan mogelijk is wanneer mensen ècht willen. Desondanks lijkt het verrassend dat Quinn een boek wijdt aan een thema dat enkele jaren geleden in het bedrijfsleven totaal niet uit de verf kwam. Waarom dan nu opnieuw? Empowerment is naar de mening van Quinn door organisaties volledig verkeerd geïnterpreteerd en daardoor ook mislukt. Daarom worden de uitgangspunten van empowerment in dit boek scherp gedefinieerd en krijgen managers een zeer concreet instrument aangereikt om de (extra) energie -die in alle medewerkers aanwezig is- te ontsluiten.

De geluksfabriek gaat over gedifferentieerd motiveren. Niet iedereen wordt op dezelfde manier gemotiveerd. Om er achter te komen wat medewerkers werkelijk motiveert, moet je in dialoog gaan met medewerkers. Hierbij moet worden doorgevraagd en mag geen genoegen genomen worden met sociaal wenselijke antwoorden.Er worden twee typen medewerkers onderscheiden. De geboeide medewerker en de verbonden medewerker. De geboeide medewerker is uit op competentieontwikkeling en goede, geïndividualiseerde arbeidsvoorwaarden. Hij 'gebruikt' de organisatie. Zekerheid is minder belangrijk. De verbonden medewerker wil onderdeel uitmaken van een gemeenschap met gedeelde normen en waarden. Hij gebruikt de organisatie niet, hij 'is' de organisatie.