Controle is historisch gezien al heel oud, en is altijd verbonden geweest met dwang. Een slaaf bijvoorbeeld is onwillig en moet gedwongen worden. Gecontroleerd worden. Controle heeft niet voor niets twee betekenissen, te weten ‘toezicht houden op’ en ‘meester zijn over’. Die twee betekenissen geven de achterliggende overtuiging in de huidige managementpraktijk aardig weer.
Door ‘toezicht te houden’ kun je als manager ‘meester zijn’ over de situatie, zo is de heersende opvatting. Nu zijn er allerlei situaties te bedenken waar controle, in de vorm van toezicht houden, een prima mechanisme is. Denk aan accountantscontroles. Of aan onze toezichthouders. Of aan de controles op voedselveiligheid. Maar in onze kenniseconomie laat de kenniswerker zich niet controleren zonder vervelende bijeffecten. Want wat gebeurt er zodra een professional gecontroleerd wordt?
Controle is gebaseerd op wantrouwen. Wantrouwen dat de ander niet doet wat van hem verwacht wordt. Of erger: de zaak flest. Als ik gewantrouwd wordt, dan is het effect dat ik alleen nog doe wat precies van me verwacht wordt en dus weinig of geen toegevoegde waarde meer lever. Ik ga me braaf aan de regeltjes houden, me indekken. Ik zal zeker mijn nek niet meer uitsteken. Kortom: de dood in de pot voor alle creativiteit.
Controle is ook zand in de motor van effectieve samenwerking. Op zijn best leidt controle tot suboptimalisatie, op zijn slechts tot infantilisering. Diverse onderzoeken bevestigen dit beeld. Het idiote is dat het geheel in feite niet minder dan een ‘selffulfilling prophecy’ is. Het gecontroleerde individu suboptimaliseert, waarop de controle toeneemt, enzovoort, enzovoort. Zo creëert de manager zijn eigen werkelijkheid en raakt meer en meer overtuigd dat controle onontbeerlijk is. Onder het motto: zie je wel!
De voorbeelden liggen voor het oprapen. Van ‘autovolgsystemen’ voor accountmanagers (leuke verhalen gehoord welke puberale reacties dat uitlokte) tot de traditionele prikklok. En van urenregistratiesystemen tot protocollen voor zorgprofessionals die kennelijk zelf niet meer mogen nadenken.
Ook de overheid kan er wat van. In hun pogingen grip te krijgen op kosten en kwaliteit van onder andere onderwijs en gezondheidszorg, heeft de controledwang absurde proporties aangenomen. Onlangs heb ik met een groep gedemotiveerde docenten van een ROC gewerkt. Zwaar gefrustreerde docenten die het gevoel hebben dat ze zelf niets meer te vertellen hebben over hun vak. Ieder jaar regent het nieuwe oekazes van het ministerie die hun vertellen wat te doen en hoe dat te doen, en natuurlijk wat te laten. De leerling is niet langer het uitgangspunt, maar de controledwang van het ministerie. Hier verwordt ‘toezicht houden op’ tot ‘meester zijn over’. Hier worden de professionals tot marionetten gemaakt met aantoonbaar kwaliteitsverlies tot gevolg. Dus laten we ophouden met controle in deze vorm want het werkt averechts! Je creëert juist wat je niet wilt.
Wat dan wel? Het antwoord is zo simpel. Loslaten, vertrouwen geven. Maar wel kaders afspreken, en verwachte output vastleggen. Als zaken niet goed lopen, in gesprek gaan. Zien waar je kunt ondersteunen. Coachen. Ga maar na. Als iemand jou vertrouwen geeft, en je daarop aanspreekt, als iemand bereid is je te steunen als zaken minder lopen dan verwacht, dan laat je het wel uit je hoofd om dat vertrouwen te beschamen.
Natuurlijk zijn er mensen die dat niet aankunnen. Maar ik ben er van overtuigd dat de winst van vertrouwen ruimschoots opweegt tegen de schade door het misbruik ervan. Want wat doe je met die mensen? Confronteren en een nieuwe kans geven. En als het weer gebeurt, is het einde verhaal. Dan past hij of zij hier domweg niet in de cultuur. Hard, ja, maar wel duidelijk.
Het vraagt moed om deze omslag te maken. In je eentje zal dat lastig zijn, zeker in grotere organisaties. De voorbeelden waar het werkt, zijn er zeker. Ik zie het bij kleinere professionele organisaties, bij de pioniers. Onder controledwang zouden dat soort organisaties helemaal niet kunnen floreren.
Maar ook de grote internetsuccessen zoals Google en Facebook zijn in creativiteit en gezamenlijkheid ontstaan. Ik verwijs hier ook graag naar het recente boek IK BEN niet alleen op de wereld, van Wassili Zafiris en Ben Steenstra. Daarin wordt het proces van loslaten op een openhartige en verhalende manier beschreven. Het leidt tot een nieuwe manier van ondernemen. En wel van‘meaningfull profit’. Tot mensen die doen wat ze belangrijk vinden, niet wat ze opgedragen wordt.
Ook ikzelf floreer als zelfstandig ondernemer in die sfeer van gezamenlijkheid, professionals onder elkaar, vrijheid, elkaar aanspreken als dat nodig is, elkaar ondersteunen, in verbondenheid met onze missie. Ik zou niet anders meer kunnen.