Zo luidt althans de tekst in de briefing die we ontvangen hebben. Het is de bedoeling dat de aanwezige medewerkers nieuwe business modellen gaan ontwikkelen om de eigen markt te ‘disrupten’.
Voor de aftrap van de sessie werd bepaald niet voor een locatie gekozen die de ‘veranderende’ wereld ademt. Dat blijkt een luxe doch zeer standaard zakenhotel midden in de stad met licht deprimerende zaaltjes. De wifi is slechts na betaling van een forse fee beschikbaar.
Geheel in lijn met de heersende hiërarchie trapt de directeur Innovatie de bijeenkomst af. Hij spreekt gloedvol over het grote belang van deze bijeenkomst: de toekomst van het hele bedrijf staat of valt bij het vermogen van deze groep om met disruptieve innovaties te komen. Hij verwacht van iedereen een maximale inzet; vertrekken zonder een hele reeks potentiele succesvolle concepten is geen optie. Waarna hij zijn enthousiasmerende betoog afsluit met een droog: ‘En helaas moet ik jullie nu verlaten want ik heb een belangrijke conference call met de raad van bestuur.’ De beste man hebben we niet meer terug gezien.
Een voorbeeld dat laat zien hoe lastig het vaak is voor gevestigde organisaties om daadwerkelijk vernieuwing en innovatie in te zetten of te faciliteren, om zo zelf disruptief te zijn of de effecten daarvan juist te kunnen afwenden. Zeggen dat het belangrijk is, prima, maar er ook naar handelen is wat anders. Ik zag de vertwijfeling toeslaan bij de deelnemers: ‘Dus zo belangrijk is het dan blijkbaar ook weer niet als hij er zelf tussenuit knijpt.’
Het begrip disruptie wordt vaak overschat, zeker de mate waarin je het kunt beheersen. Natuurlijk, er zijn branches waar disruptie de enige overlevingsstrategie is, maar vaker is de realiteit complexer. Of juist oneindig veel eenvoudiger. In ieder geval schept het streven naar ‘disruptief zijn’ doorgaans onrealistisch verwachtingen. Van jaren op de bank hangen ineens een marathon gaan lopen, is ook zelden succesvol. Eerst een blokje om en dan rustig trainen lijkt raadzamer. Anders gezegd: in een meer of minder oubollig zaaltje in een gemiddeld ketenhotel werken aan je nieuwe disruptieve business model is nou niet een recept voor succes.
Een echt nieuwe innovatie (de meest basale definitie van disruptie) is maar zelden de reden voor de teloorgang van bedrijven. Veeleer blijken bestaande organisaties niet meer in staat zijn om op een onderscheidende en winstgevende manier te anticiperen op de snel veranderende behoeften van consumenten. Hier vind je dan ook de grote paradox voor gevestigde partijen: hoe kom je tot (disruptieve) innovatie voor een optimale klantbeleving als je daar nu al niet in slaagt?
Veel bedrijven zijn, zo blijkt, meer op het in standhouden van de eigen organisatie gericht dan op het oplossen van ‘problemen’ bij klanten. Zie de strategienotitie van een grote financiële dienstverlener: ‘Volgend jaar zetten we de klant centraal!’ Die stond eerder kennelijk in de rij prioriteiten.
Het is vaak de korte termijn die regeert; meer waarde creëren uit een achterhaalde infrastructuur. Terwijl juist deze de basis vormden van eerder succes. Bestaande organisaties zijn buitengewoon goed in het exploiteren van de middelen die ze vergaard hadden. Kantoren, fabrieken, machines, distributiekanalen, enzovoort. Maar in een wereld waar transacties gebaseerd op goederen en diensten verlegd worden naar relaties op basis van ervaringen en waardecreatie zijn al deze verworvenheden een blok aan het been. Tegelijk is het vaak ook moeilijk of zelfs onmogelijk om deze structuren te ontmantelen zonder dat het ten koste gaat van de bestaande business: de paradox van de zekerheid van wat we vandaag hebben tegen de mogelijk winst in de toekomst.
Om te bepalen hoe om te gaan met disruptie helpt het om de volgende zaken voor ogen te houden: iets kan beter, goedkoper, of sneller zijn, zonder disruptief te zijn; het duurt vaak jaren of zelfs decennia voor een disruptieve innovatie een bestaande markt verdringt; en disruptieve innovaties zorgen er vaak voor dat een bestaande markt in eerst instantie juist groeit.
Hier vind je ook de aanknopingspunten voor bestaande organisaties. In plaats van enorm veel energie te steken in het vinden of bedenken van, toepassen en vermarkten van nieuwe disruptieve innovaties, is het veel verstandiger om de energie te zetten op het verbeteren van de klantbeleving en het ontwikkelen van wendbaarheid. Wendbaarheid als het gaat om medewerkers, organisatiestructuur, manier van samenwerken, of business modellen.
Echte vernieuwing is een kwestie van jarenlang hard werken, veel meer dan het organiseren van een goedbedoelde ‘disruptie-sessie’. Hoe gezellig die ook kunnen zijn.
Menno Lanting ondersteunt organisaties om aangesloten te blijven op de snel veranderende wereld. Hij onderzoekt doorlopend hoe organisaties van gesloten, hiërarchisch en onpersoonlijk naar open, authentiek en verbonden kunnen transformeren. En hij beantwoord de vraag welke organisatievormen, leiderschapskwaliteiten en business modellen daarbij nodig zijn. Menno Lanting schreef Connect!, dat in 2011 tot Managementboek van het Jaar werd verkozen. Zijn nieuwe boek De disruptieparadox verschijnt in april.
Over Menno Lanting
Menno Lanting is freelance strateeg en innovator. Hij werkt met directies en Raden van Bestuur op het gebied van digitaal leiderschap, connectivity, strategie en business innovatie. Daarnaast is hij actief als gastdocent, spreker en ondernemer.
